2016年第四季度，山鋼萊蕪分公司全面導(dǎo)入內(nèi)部市場化運作模式，猶如投巨石入河，掀起了一片波瀾。半年多的時間里，“等、靠、要”思想明顯輕了，“穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿薪、平平庸庸做事”的行為不見了，該公司內(nèi)部各生產(chǎn)要素被有效激活，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有了新的動力，生產(chǎn)經(jīng)營取得了看得見的巨大效益。今年第一季度，該公司利潤同比增加了10億元以上。
解惑
按照山鋼“更大范圍啟動內(nèi)部市場化改革”的總體要求，2016年9月5日，山鋼萊蕪分公司下發(fā)了《關(guān)于開展內(nèi)部市場化運營工作的實施意見》，確定了首批8條產(chǎn)線的30個車間作為公司級試點車間、40個車間作為二級單位試點車間。首次推行內(nèi)部市場化，自然會對職工思想觀念、行為習(xí)慣、認(rèn)知理解帶來一定沖擊，職工也更關(guān)心考核方式如何轉(zhuǎn)變和調(diào)整，是否會對現(xiàn)有職工利益分配造成影響，導(dǎo)致部分干部職工產(chǎn)生了不愿變、不想變、不敢變等畏難情緒。為解除干部職工心中的疑惑，堅定開展內(nèi)部市場化運營的信心，2016年9月9日，該公司召開大范圍、多層次的內(nèi)部市場化運營工作啟動會，山鋼萊蕪分公司總經(jīng)理羅登武從內(nèi)部市場化“是什么”“為什么”“怎么做”3個方面做了深入闡述，并邀請新汶礦業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理部的專家同步開展相關(guān)培訓(xùn)。
內(nèi)部市場化運營是一項系統(tǒng)工程，需要各單位“一把手”靜下心來真抓實干。為此，該公司把內(nèi)部市場化運營工作作為“一把手工程”，要求各單位領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)、親自抓。2016年9月23日，該公司舉行內(nèi)部市場化實務(wù)培訓(xùn)，山東省國資委內(nèi)部市場化試點單位———該公司焦化廠煤化工實業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人做了內(nèi)部市場化相關(guān)體系構(gòu)建實務(wù)的授課。該公司各單位主要負(fù)責(zé)人、分管負(fù)責(zé)人、分管科室負(fù)責(zé)人、公司級試點車間負(fù)責(zé)人等100多人參加了培訓(xùn)。
內(nèi)部市場化最終需要在基層班組落地。2016年10月27日，該公司又對230余名班、組長進(jìn)行了分期培訓(xùn)，讓基層班組、長理解并吃透內(nèi)部市場化內(nèi)涵和運作方式。
隨著業(yè)務(wù)培訓(xùn)、宣傳引導(dǎo)、形勢教育的開展，內(nèi)部市場化氛圍在該公司迅速形成。市場意識、競爭意識、效益意識、成本意識逐漸在干部職工思想上落地生根，堅定了該公司實施內(nèi)部市場化的信心和決心。
推進(jìn)
內(nèi)部市場化運營是一場涉及收入分配和利益調(diào)整的深層次改革，覆蓋面廣，工作量大。為加快推進(jìn)內(nèi)部市場化，確保見效，山鋼萊蕪分公司建立了定期通報機(jī)制，利用月度現(xiàn)場推進(jìn)會、《推進(jìn)簡報》和季度現(xiàn)場觀摩評價會等形式穩(wěn)步推進(jìn)，同時嚴(yán)格落實獎懲考核政策，對行動遲緩、措施不得力、資源配置支持不到位、市場化推進(jìn)不見效的單位“一把手”進(jìn)行嚴(yán)厲問責(zé)。
該公司板帶廠將構(gòu)建市場化薪酬模型作為工作重點，通過改革創(chuàng)新薪酬體系，構(gòu)建以基礎(chǔ)薪酬、市場化薪酬、創(chuàng)新激勵為主要內(nèi)容的薪酬模型，突出勞動價值、工作績效。該廠窄帶鋼生產(chǎn)線、寬帶鋼生產(chǎn)線、冷軋卷板生產(chǎn)線結(jié)合自身實際，通過實施工時量化考核，開展職工競聘上崗。作為首批市場化運營的試點車間，該廠熱軋車間通過實施積分制管理，制訂崗位人員績效考核制度，將勞動效率、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、檢修等內(nèi)容進(jìn)行量化，分解成100余項指標(biāo)，讓職工明確工作內(nèi)容和職責(zé)，提高工作效率和質(zhì)量。
為促使內(nèi)部市場交易更加順暢，計量、核算更加準(zhǔn)確，該公司型鋼廠在內(nèi)部發(fā)行了“型鋼幣”“異彩幣”“精益幣”。“型鋼幣”衡量物料成本，實行定額管理，讓職工養(yǎng)成精打細(xì)算的習(xí)慣，減少物料浪費；“異彩幣”用來計量人力成本，讓職工投入的人力成本都能得到回報；為避免小團(tuán)隊與大集團(tuán)之間目標(biāo)不一致，該廠發(fā)行“精益幣”，給服務(wù)定價，促進(jìn)團(tuán)隊之間密切配合。“三幣”的發(fā)行，使該廠實現(xiàn)了“工作量化”“服務(wù)成本化”“人力市場化”。
該公司煉鋼廠按照“系統(tǒng)策劃、分步實施，精簡高效、穩(wěn)步推進(jìn)”的總體思路，圍繞該公司提出的內(nèi)部市場預(yù)算體系、價格體系、計量體系、核算體系、考核體系等要素框架，構(gòu)建了內(nèi)部市場化運營管理體系，明確了4級市場主體，以及每一個市場主體的輸入和輸出要素。該廠的各類核算價格均明確了質(zhì)量、品種、規(guī)格的加減價標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了物有其價、質(zhì)降價降、質(zhì)升價升，實現(xiàn)了當(dāng)班核算、日清日結(jié)。該廠的職工業(yè)績考核也由過去的指標(biāo)考核變?yōu)榻?jīng)營成果考核，40%的崗位工資與效益工資用于市場化績效考核。
目前，山鋼萊蕪分公司自主開發(fā)的市場主體之間的核算系統(tǒng)已在煉鋼廠成功運行，廠、車間、班組或個人等各級市場再也不用每天進(jìn)行線下大量的數(shù)據(jù)核算，而是由系統(tǒng)借助MES（制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行管理系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃）等系統(tǒng)自動采集數(shù)據(jù)、自動統(tǒng)計核算，實現(xiàn)了當(dāng)班甚至當(dāng)爐的成本利潤、職工收入的實時公開。該公司運營管理部運營改善科科長李家波說：“下一步，我們將以煉鋼為中心，向上下工序拓展構(gòu)建鐵-鋼、鋼-軋界面之間的自動核算系統(tǒng)，由點到線打通公司一級市場，為公司將來日成本、品種效益測算和訂單評估等工作提供支撐。”
收獲
內(nèi)部市場化猶如一股“活水”，不僅激活了干部職工的競爭意識和創(chuàng)效熱情，更喚醒了潛藏在干部職工內(nèi)心深處的責(zé)任感與使命感。在內(nèi)部市場化運營新模式的滋養(yǎng)下，山鋼萊蕪分公司各試點單位開出的“效益花”俯拾即是。
棒材廠水壓機(jī)車間，兩年前還是該廠效益最差的車間。就在車間“奄奄一息”時，內(nèi)部市場化使該車間迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。借此“良方”，該車間創(chuàng)新薪酬分配模式，對車間創(chuàng)效主力———營銷人員實行“底薪+提成”的營銷考核模式，“攆著”營銷人員由“等市場”向“跑市場”轉(zhuǎn)變。對一線生產(chǎn)職工，該廠則建立以“工時、產(chǎn)量、成本、質(zhì)量”為重點的生產(chǎn)考核辦法，各項指標(biāo)直接掛鉤個人收入。
模式一轉(zhuǎn)，生機(jī)立現(xiàn)。如今，在市場沒有大幅好轉(zhuǎn)、設(shè)備沒有升級改造、人員沒有變化的情況下，棒材廠水壓機(jī)車間效益顯著提高。今年1月~3月份，該車間生產(chǎn)銷售鍛件產(chǎn)品1193噸。接踵而來的訂單，讓該車間職工嘗到了市場化改革的甜頭。
在板帶廠實行內(nèi)部市場化前，職工基本上離下班還有半小時就停止發(fā)貨，行車工效率也不高。該廠實行內(nèi)部市場化后，行車工不到點不下車、不接班不下車，原來一個班一天只能裝4個車皮的貨，現(xiàn)在最多能夠裝20個。
內(nèi)部市場化實施半年來，山鋼萊蕪分公司實現(xiàn)了成本降低、質(zhì)量提升、銷量增長。一個個好消息從該公司各試點單位傳來：煉鋼廠實行內(nèi)部市場化后，人均勞動生產(chǎn)率明顯提高；寬厚板事業(yè)部第一季度噸鋼成本同比降低28元，邊際貢獻(xiàn)總額預(yù)計達(dá)到1.3億元；1月~2月份，棒材廠邊際貢獻(xiàn)總額為2.05億元，完成預(yù)算的110%。
用市場化管理傳導(dǎo)市場壓力、挖掘內(nèi)部潛力、激活內(nèi)生動力，在山鋼萊蕪分公司，隨著內(nèi)部市場化運營工作的逐步深入，過去的被動接受管理者已變身為主動承擔(dān)責(zé)任的崗位經(jīng)營者。每名職工、每個班組、每條生產(chǎn)線都在最大化地創(chuàng)造價值，干部職工的主人翁意識得到了前所未有的強(qiáng)化。