尚未掙脫鋼鐵主業(yè)虧損泥沼，華菱鋼鐵又被一紙舉報信推向風(fēng)口浪尖。
近日，21世紀(jì)經(jīng)濟報道接到湖南衡陽市民劉琴芳舉報稱，華菱鋼鐵子公司華菱鋼管有限公司(下稱華菱衡鋼)屢次包庇涉及私分公共財產(chǎn)及受賄的民企衡陽鴻基建設(shè)工程公司(下稱鴻基公司)法定代表人屈地林，鴻基公司及屈地林與華菱衡鋼相關(guān)高管利益勾連頗深。
2010年華菱鋼鐵巨虧帶出旗下子公司華菱漣鋼高層腐敗丑聞，此后華菱鋼鐵新帥曹慧泉走馬上任，并在此前后對華菱漣鋼等子公司進行鐵腕整治，試圖令這家老牌鋼企重?zé)ㄉ鷻C。
如今撥亂反正兩年有余，在武鋼股份、河北鋼鐵、包鋼股份等中西部內(nèi)陸鋼企紛紛盈利的情況下，華菱鋼鐵的鋼鐵主業(yè)卻繼續(xù)虧損。
而21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者近日實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在華菱衡鋼，內(nèi)外勾連利益鏈條、關(guān)聯(lián)交易成本失控等亂象遠未根除：從原華菱衡鋼剝離后成立的鴻基公司、鴻鑫公司等公司，或正淪為向華菱衡鋼相關(guān)高管輸送利益的隱秘暗道。
據(jù)多名華菱衡鋼內(nèi)部人士透露，公司為粉飾財報曾大肆進行財務(wù)操縱，“通過少計廢鋼等原材料使用量、虛增原材料及產(chǎn)成品價值，設(shè)備折舊遞延計提、稅收利息調(diào)節(jié)等多種方式，使得潛虧巨大的衡鋼實現(xiàn)賬面盈利。”
此外，華菱鋼鐵產(chǎn)品直銷經(jīng)銷比嚴(yán)重失衡、公司組織構(gòu)架“疊床架屋”，則令上市公司管理層級繁復(fù)相關(guān)費用大增，這兩者亦被視為侵蝕華菱鋼鐵利潤的重要肇因。
“華菱鋼鐵的種種亂象，本質(zhì)上凸顯的是國企廣泛存在的委托代理機制中的道德風(fēng)險問題，通俗點說，國企管理者只是代理人而非資產(chǎn)所有者，且多數(shù)缺乏股權(quán)激勵，干好干壞一個樣。”市場人士一針見血指出，盡快進行混合所有制改革或是華菱鋼鐵紓困的不二之道。
財務(wù)操縱“貓膩”
1997年底，湖南三家鋼鐵企業(yè)——湘鋼、漣鋼、衡鋼聯(lián)合組建成華菱集團，1999年8月，華菱集團旗下市場經(jīng)營主體華菱管線(華菱鋼鐵前身)在深交所上市。
華菱彼時的掌門人李效偉頗富開拓精神和魄力，不但力推公司上市，還借助資本市場力量，使華菱鋼鐵在2004年營收達到237.86億元，凈利潤達10億元，成功躋身“中國鋼鐵八強”之列，公司還在2005年與國際鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾實現(xiàn)“聯(lián)姻”。
此后，伴隨著華菱集團的擴張步伐，華菱鋼鐵亦銜枚疾進，寬厚板、汽車板、電工鋼等項目加速上馬。不過，擴張除了帶來高負(fù)債外，并未為華菱系帶來太多補益。相反，急速擴張下管治措施和整合協(xié)調(diào)能力的缺失，使華菱鋼鐵業(yè)績每況愈下。
財報顯示，2010年至2013年，華菱鋼鐵扣非后凈利潤分別為-26.6億元、-12.3億元、-32.7億元、-3.78億元，但公司靠著出售資產(chǎn)收益、政府補貼等非經(jīng)常性收益，在2011年和2013年分別實現(xiàn)賬面扭虧。
除了偏財補漏，華菱鋼鐵旗下子公司在粉飾報表方面亦是騰挪有道。華菱衡鋼人士方道成(化名)稱，近年來，華菱衡鋼通過少計廢鋼等原材料使用量、虛增原材料庫存，設(shè)備折舊遞延計提等多種手段，將數(shù)億元潛虧隱藏在表面盈利的華麗報表之下。
方道成透露，公司在將廢鋼煉成鋼坯的過程中，經(jīng)常少計廢鋼消耗量，從而達到少計成本費用、增加利潤的目的，“比如某天實際使用廢鋼1200噸，但在生產(chǎn)成本上僅記為1050噸或1100噸，少計50噸至100噸，當(dāng)然他不會記為1000噸或800噸，這樣太明顯。”
“此外，虛增原材料庫存金額也是常用手段，比如明明只有5000噸廢鋼，卻記為1萬噸，甚至有一年公司的8000噸廢鋼已全部用完，但年底仍列在報表之中。”另一名衡鋼人士廖德偉(化名)表示。
而一些常規(guī)財務(wù)處理手段，比如延遲償還銀行利息、延遲交納稅收、設(shè)備折舊延后計提等也被經(jīng)常使用。廖德偉透露，華菱衡鋼是衡陽當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)，銀行和地方政府對于延后還利息和緩交稅收一般會予支持，這對于公司利潤騰挪幫助頗大。
“這種騰挪本質(zhì)上是將數(shù)年中的費用成本集中于某一年，從而為其它年度盈利留出空間，因此從財報上看，這類公司往往表現(xiàn)為某一兩年輕微盈利而相鄰年度巨虧。”財務(wù)分析人士龍余良向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者分析道。
巧合的是，華菱衡鋼2010年至2013年凈利潤分別為-5527萬元、225萬元、-2.78億元、1056萬元，與母公司華菱鋼鐵相應(yīng)年份的凈利潤數(shù)據(jù)趨勢一樣，呈現(xiàn)出典型的“一年盈利一年虧損”走勢。
“實際上衡鋼近年來一直巨虧，2012年公司總經(jīng)理凌仲秋曾經(jīng)在內(nèi)部會議上透露公司歷年累計潛虧達到7億元。因此去年的盈利實際是做報表做出來的。”廖德偉如是透露。
相比花樣百出的財務(wù)騰挪手法，華菱鋼鐵旗下子公司干部內(nèi)外勾連，通過關(guān)聯(lián)交易輸送利益牟利的腐敗亂象亦不遑多讓。
以華菱漣鋼為例，在2011年之前，其管理干部裙帶關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易幾乎到了“病入膏肓”的地步，華菱漣鋼的9名高管中，常務(wù)副總劉繼申、副總兼黨委副書記焦國華等6名高管均牽涉裙帶交易，這些人通過一家或多家關(guān)聯(lián)公司與華菱漣鋼發(fā)生交易牟利。
“漣鋼的這類亂象，經(jīng)過前兩年的整治后有所收斂，但并沒完全根絕，現(xiàn)在很多都已經(jīng)轉(zhuǎn)入地下，外面人誰看得到，又有誰來管呀?”3月18日，面對著華菱漣鋼一片灰蒙的廠區(qū)，66歲的退休干部范新文(化名)連聲喟嘆。
據(jù)華菱衡鋼人士方道成透露，由于衡鋼這幾年賬面虧損并不太大，加上集團公司將整治重點放在虧損漏洞較大的華菱漣鋼，暫時無暇顧及華菱衡鋼，因此利益相關(guān)方相互勾連牟利行為在華菱衡鋼依然大行其道。
鴻基公司前身為華菱衡鋼修建處，此前主要負(fù)責(zé)華菱衡鋼鋼構(gòu)廠房等設(shè)施建設(shè)，改制剝離后由原在修建處任職的屈地林負(fù)責(zé)經(jīng)營。雙方商定，華菱衡鋼的鋼構(gòu)廠房等生產(chǎn)設(shè)施招投標(biāo)項目，在價格質(zhì)量同等條件下，優(yōu)先考慮鴻基公司。
不過，這家表面上與華菱衡鋼已沒有任何關(guān)系的私企，卻可以從華菱衡鋼高價拿到工程。21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者調(diào)查到，華菱衡鋼在建設(shè)50分廠近10000㎡的鋼構(gòu)廠房時，屈地林通過旗下鴻基鋼構(gòu)公司，在未經(jīng)招投標(biāo)程序的情況下，以1700元/㎡的價格拿下這一工程，而彼時同類工程市場價不過800元/㎡左右。
“屈通過這一工程賺了近千萬元，當(dāng)然這錢不是他一個人的，大頭流入了衡鋼相關(guān)高管的腰包。”方道成透露，華菱衡鋼產(chǎn)業(yè)園的大部分鋼構(gòu)廠房也被屈地林的鴻基鋼構(gòu)納入囊中。
3月14日，21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者來到華菱衡鋼原50分廠外實地察看，淺藍色鋼構(gòu)廠房壁上“鴻基鋼構(gòu)”四個紅色大字赫然入目。
據(jù)一名曾在鴻基公司任職的人士透露，鴻基公司盡管多次從華菱衡鋼高價攬下工程，但其近年賬面一直虧損，甚至有時連職工社保費都要欠繳，“很多利潤都被相關(guān)利益方瓜分”。
3月21日下午，21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者多次致電華菱衡鋼總經(jīng)理趙建輝和黨委書記許平忠，欲就相關(guān)事項進行采訪，但兩人電話一直無人接聽。
“他們這是詐騙，衡鋼已經(jīng)起訴進入司法程序。”同日下午，鴻基公司法定代表人屈地林在接受采訪時稱，鴻基公司年收入3億元，每年納稅不低于2000萬元，他承認(rèn)鴻基公司承接了華菱衡鋼的部分鋼構(gòu)廠房建設(shè)，并反復(fù)強調(diào)自己對華菱衡鋼貢獻很大。
華菱鋼鐵董秘陽向宏則表示，自己對鴻基公司與劉琴芳的糾紛“不知情”，至于華菱衡鋼涉嫌財務(wù)操縱一事，“肯定沒這回事”。
21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，屈地林曾參與私分鴻基公司房產(chǎn)，在群眾舉報此事之后，華菱衡鋼曾出面力保，最終僅給屈地林一個記過處分。
無獨有偶。鴻基公司2013年將租賃給市民劉琴芳的物業(yè)，在未征得劉琴芳同意的情況下強行收回，欲低價轉(zhuǎn)售給市民左國棟，利益受損的劉琴芳憤而舉報，繼而牽出屈地林收受左國棟5萬元賄賂。
然而，宣稱與鴻基公司及屈地林并無關(guān)系的華菱，卻停掉劉琴芳丈夫唐應(yīng)波華菱衡鋼中層干部的工作，勒令其回家做妻子的工作，同時在回復(fù)劉琴芳時稱其舉報不實。
21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者從一份標(biāo)明“華菱鋼鐵集團”的紅頭回復(fù)文件中看到，華菱稱“屈地林將接受左國棟‘贈送’的5萬元現(xiàn)金作為左國棟的誠意金上繳財務(wù)并入賬，調(diào)查中沒有發(fā)現(xiàn)屈地林有索賄情節(jié)。”
殼公司“層巒疊嶂”
華菱鋼鐵及大股東華菱集團經(jīng)營實體股權(quán)結(jié)構(gòu)繁復(fù)，而大股東和上市公司之間頻頻借助這種繁復(fù)的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行資產(chǎn)騰挪，為上市公司解困救急，由此招致各方詬病。
華菱衡鋼是華菱鋼鐵旗下經(jīng)營鋼管業(yè)務(wù)的平臺，但在這個平臺之下，此前長期存在著一家名為華菱連軋管的全資子公司。華菱衡鋼的管坯和制管兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，管坯系統(tǒng)屬于華菱連軋管，制管系統(tǒng)則切割為兩部分，分屬華菱漣鋼和華菱連軋管。
“這種組織架構(gòu)不但沒法實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，而且人為加大項目申報、資金管理和會計核算的難度，還增加了很多管理費用和稅務(wù)開支，侵蝕了公司利潤。”方道成對此不無怨言。最終，華菱鋼鐵在2010年12月公告，由華菱衡鋼吸收合并華菱連軋管。
不過，僅僅時過半年，華菱鋼鐵再次成立華菱鋼管控股公司(下稱鋼管控股)，按照李效偉的設(shè)想，這個二元經(jīng)營模式分工明確：鋼管控股是利潤中心，主管人事、規(guī)劃、資金、采購、營銷等;衡鋼是成本中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、成本等。
“華菱衡鋼和鋼管控股實際是兩塊牌子一套人馬。”廖德偉直言，鋼管控股是華菱鋼鐵當(dāng)時追求政績的產(chǎn)物。
他透露，當(dāng)時鋼管控股的目標(biāo)是要進行國際國內(nèi)擴張，不但耗費巨資在長沙租辦公樓進行豪華裝修，而且頻頻在國內(nèi)外進行考察，“先是說要在新疆建廠，后又說要到阿聯(lián)酋的阿布扎比建廠，前后花了幾千萬元，最后什么都沒搞成，錢都打了水漂”。
21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者了解到，隨著李效偉去職，新管理層很快將鋼管控股這個殼公司棄之一邊。財報顯示，截至2013年底，鋼管控股凈資產(chǎn)僅為570萬元，當(dāng)年盈利僅2萬元。
在華菱鋼鐵及大股東華菱集團層面，組織架構(gòu)尤為復(fù)雜，華菱鋼鐵旗下有華菱湘鋼、華菱衡鋼、華菱漣鋼等子公司，而華菱集團旗下除華菱鋼鐵外，還有湘鋼集團、漣鋼集團等全資子公司。
這種架構(gòu)為華菱鋼鐵進行資產(chǎn)騰挪救急提供了極大便利。僅在2013年下半年，華菱鋼鐵就進行了兩次這樣的資產(chǎn)騰挪。
2013年11月15日，華菱鋼鐵發(fā)布多份公告，稱華菱湘鋼擬將所持華菱煤焦化公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給湘鋼集團，同時漣鋼集團擬將其制氧資產(chǎn)和貨幣資金7億元增資注入華菱漣鋼。
轉(zhuǎn)讓焦化公司實現(xiàn)當(dāng)期股權(quán)資產(chǎn)處置收益3.39億元，兩項資產(chǎn)重組完成后，華菱湘鋼和華菱漣鋼的資產(chǎn)負(fù)債率將分別降低1.46 個百分點和4.48個百分點，華菱鋼鐵資產(chǎn)負(fù)債率將由重組前的83.56%降至81.46%，降低2.1個百分點。
正是有了華菱湘鋼資產(chǎn)重組帶來的非經(jīng)常性收益，2013年主業(yè)虧損的華菱鋼鐵，最終實現(xiàn)凈利潤1.05億元。
利益輸送暗道?
內(nèi)外營銷“硬傷”
縱觀國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢，全行業(yè)的虧損是自2011年下半年才真正開始。熬過2012年的行業(yè)最寒冬季后，2013年開始緩慢復(fù)蘇，多數(shù)上市鋼企主業(yè)實現(xiàn)扭虧。反觀華菱鋼鐵，2010年至2013年，其反映企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)綜合盈利能力的核心利潤分別為-25.2億元、-12.2億元、-33億元、-3.9億元，與行業(yè)大勢及同行公司迥異。
“除了內(nèi)外勾連等腐敗行為侵蝕利潤，華菱鋼鐵的一個更大問題在于其營銷體系主要依賴于中間商，經(jīng)銷比例遠高于直銷比例，大量利潤流進了經(jīng)銷商腰包。”財務(wù)人士龍余良直言。
曹慧泉曾在總結(jié)華菱漣鋼2010年巨虧原因時表示，華菱漣鋼產(chǎn)品直銷比僅為25%，而行業(yè)平均水平在60%左右，致使企業(yè)效益減少1.16億元。事實上，不但是華菱漣鋼，整個華菱鋼鐵均受累于直銷比偏低這一營銷“硬傷”。
華菱衡鋼人士廖德偉稱，華菱衡鋼海外銷售全部通過代理商進行，沒有建立直銷渠道，導(dǎo)致在海外銷售上長期受制于人。
“典型的例子是，公司在2008年與國外代理商簽了一筆10多萬噸的鋼材銷售合同，此后由于冰災(zāi)影響了生產(chǎn)，冰災(zāi)后原材料和鋼材價格飛漲，公司的生產(chǎn)成本大漲，按合同法冰災(zāi)屬于不可抗力，衡鋼本可以重訂合同或提高售價，但由于這家代理商把持了營銷渠道，衡鋼不得不按照冰災(zāi)前的價格供貨，最終這筆生意導(dǎo)致公司巨虧2億多元。”廖德偉透露。
而在國內(nèi)銷售上，華菱鋼鐵也是經(jīng)銷商穩(wěn)居主導(dǎo)地位。據(jù)公司內(nèi)部人士透露，這與公司銷售激勵政策失衡不無關(guān)系：公司銷售人員提成比例過低，遠不及經(jīng)銷商通過返點等方式所獲利潤。
由此導(dǎo)致的直接后果就是，公司銷售人員積極性嚴(yán)重受挫，營銷隊伍流失較大。更有極端的例子是，部分銷售人員將手中的意向客戶轉(zhuǎn)介紹給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商與客戶簽訂銷售合同，其所獲中介費竟高于自己直接執(zhí)行合同的提成。
“像衡鋼的銷售隊伍，原來有100多人，現(xiàn)在只剩下幾十個人了，很多搞銷售的干幾年后就自己出去做經(jīng)銷商了，既賣衡鋼的產(chǎn)品，也賣別的品牌。”廖德偉透露。
在他看來，華菱鋼鐵偏好經(jīng)銷模式，除了零售市場需要依賴經(jīng)銷商外，更重要的原因是很多經(jīng)銷商都與公司高管關(guān)系“鐵桿”，“華菱的經(jīng)銷商多是在公司關(guān)系深厚的人，而有些高管也樂于與經(jīng)銷商利益共享，大量利潤進了經(jīng)銷商和這些人的腰包，公司怎能不虧?”
“歸根結(jié)底，公司不是自己的，又缺少股權(quán)激勵，面對唾手可得的利益，叫他們?nèi)绾尾粍有?”市場人士如是剖析華菱鋼鐵利益相關(guān)人的普遍心態(tài)。