績效管理，不能簡單地理解為“算錢”“考核”。韶鋼黨委書記、董事長李世平說，“績效管理最主要的目的，是能力提升。作為公司管理者，關(guān)注利潤是必須的，但最主要的還是培養(yǎng)體系能力。能力有了，才能讓企業(yè)持續(xù)盈利。”

全員對(duì)標(biāo)，激發(fā)動(dòng)力

企業(yè)要提升能力，首先得“照照鏡子”認(rèn)清自己，知道自己究竟處在什么水平，然后才能找到提升的目標(biāo)和方向。在推進(jìn)績效變革過程中，韶鋼建立了績效管理“三張表”，目的就是要讓每位管理者和員工都清楚：企業(yè)、部門、個(gè)人當(dāng)前的狀況，哪些方面做得好，哪些方面要改進(jìn)。

第一張是“體檢表”，包括927個(gè)指標(biāo)，覆蓋韶鋼的每個(gè)部門，就是對(duì)企業(yè)當(dāng)前的整體情況進(jìn)行一次全面體檢和評(píng)估。每個(gè)月看看這張表，企業(yè)的狀態(tài)是“健康”還是“亞健康”，哪些指標(biāo)需要提升，管理者和員工都清清楚楚。第二張是“KPI指標(biāo)表”,是從927個(gè)指標(biāo)中，挑出那些目前需要重點(diǎn)改善的160個(gè)指標(biāo)，企業(yè)要幫助各部門一起，有針對(duì)性地解決這些問題。第三張則是用來“發(fā)錢”的“員工考核表”，聚焦到64項(xiàng)考核指標(biāo)都與員工的工資獎(jiǎng)金直接掛鉤，每月自己指標(biāo)完成的如何，獎(jiǎng)金能拿多少，怎樣做能多拿錢，對(duì)照這張表，員工就能心中有數(shù)。

“三張表”讓韶鋼的管理者和員工全面認(rèn)清自己，但這只是第一步。企業(yè)提升能力，還要給自己找到提升的“目標(biāo)”。為了給管理者和員工樹立“目標(biāo)”，韶鋼構(gòu)建了三級(jí)對(duì)標(biāo)體系，每個(gè)月將“三張表”包含的所有指標(biāo)，分別與行業(yè)標(biāo)桿對(duì)標(biāo)、與周邊鋼廠最優(yōu)對(duì)標(biāo)、與歷史最好水平對(duì)標(biāo)。通過對(duì)標(biāo)，讓每位管理者和員工看見自己與別人的差距，看見改進(jìn)提升的方向，明白自己該做什么，進(jìn)而激發(fā)出大家“不斷朝前走”的激情與動(dòng)力。

崗位爭先，改善指標(biāo)

既然已經(jīng)看清了自己，也找到了提升目標(biāo)，企業(yè)要提升能力，接下來要解決的就是“怎么做”。韶鋼煉鋼廠的實(shí)踐給出了答案：以改善指標(biāo)倒逼組織各項(xiàng)能力的全面提升。

一年前，韶鋼煉鋼廠各項(xiàng)核心指標(biāo)在與三明鋼廠、九江鋼廠同類指標(biāo)對(duì)標(biāo)時(shí)，相差甚遠(yuǎn)。一年來，為了改善指標(biāo)，盡快縮小與對(duì)標(biāo)企業(yè)的差距，煉鋼廠緊盯指標(biāo)，全員苦練內(nèi)功，努力提升生產(chǎn)制造能力。今年，煉鋼廠大力推進(jìn)鐵水“一罐制”和降低鐵鋼比兩項(xiàng)工作。通過實(shí)施鐵水“一罐制”系統(tǒng)改造，煉鋼廠實(shí)現(xiàn)了“鐵水直送”，鐵水由鐵包直接進(jìn)轉(zhuǎn)爐，省去了原先的中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，到目前使得鐵水到站平均溫度提升了40℃以上。鐵水溫度上去了，冶煉過程中就可以多吃進(jìn)廢鋼，降低鐵鋼比，節(jié)約成本，提高鋼產(chǎn)量。在當(dāng)前廢鋼價(jià)格走低的市場(chǎng)形勢(shì)下，每多吃1噸廢鋼，就能多賺近千元。煉鋼廠現(xiàn)在每個(gè)月平均要吃進(jìn)廢鋼10萬噸，每年可為企業(yè)創(chuàng)效一億多元。產(chǎn)能上去了，成本卻降下來了。今年8月，煉鋼廠鋼產(chǎn)量達(dá)到35.1萬噸，鐵鋼比較2016年平均降低了129公斤/噸，均創(chuàng)歷史最優(yōu)，指標(biāo)已趕超三明鋼廠、九江鋼廠等對(duì)標(biāo)企業(yè)。

煉鋼廠廠長丘文生每個(gè)月都要看看各項(xiàng)指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，哪些指標(biāo)進(jìn)步了，哪些退步了。他說：“只有指標(biāo)好了，工作才算做好了，這就是績效管理在起作用。”

模式創(chuàng)新，提升業(yè)績

在抓指標(biāo)改善的同時(shí)，在績效管理變革過程中，韶鋼通過變革績效分配模式，也有效促進(jìn)了企業(yè)組織能力的提升。去年，韶鋼在營銷中心推進(jìn)績效分配模式變革，打破過去營銷人員薪酬分配吃“大鍋飯”的模式，建立了“底薪+提成”的新績效分配模式。績效分配模式的創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)了韶鋼每位營銷人員的積極性，也提高了營銷人員的專業(yè)素養(yǎng)，促進(jìn)韶鋼營銷體系能力實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

“大鍋飯”時(shí)期，營銷人員做得多、做得少，收入差距不明顯，積極性自然不高?，F(xiàn)在不同了，如果自己不主動(dòng)走訪用戶，沒有銷售業(yè)績，每月就只能拿到較少的固定底薪。為了讓大家都動(dòng)起來，營銷中心鼓勵(lì)每位銷售員買車，自己開車去走訪用戶，公司按規(guī)定給予適當(dāng)補(bǔ)貼。每月走訪了幾家用戶，去了哪些地方，在“釘釘?shù)貓D”上都有記錄。績效分配模式變化后，營銷人員的人均用戶走訪量已經(jīng)由過去的月均13戶，提高到了月均23戶。通過走訪用戶，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，韶鋼產(chǎn)品直銷比例實(shí)現(xiàn)翻番，企業(yè)利潤明顯增長。不僅是業(yè)績提升，績效分配模式的變革也推動(dòng)了韶鋼營銷文化和理念的轉(zhuǎn)變。如今，韶鋼的營銷人員開始變坐商為行商，變被動(dòng)工作為自動(dòng)自發(fā)，變關(guān)注銷量為關(guān)注訂單效益，變銷售產(chǎn)品為經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營用戶、經(jīng)營市場(chǎng)，還打造了“營銷在線”網(wǎng)站銷售平臺(tái)，通過與歐冶云商合作打造“歐冶建幫”品牌，抓住螞蟻客戶，推進(jìn)建材下鄉(xiāng)等等。雖然韶鋼營銷中心的員工優(yōu)化了一半，但公司的營銷體系能力卻越來越強(qiáng)。