這一系列成績的取得，源于長鋼公司“基礎(chǔ)管理為主線，一體化經(jīng)營思路為主體，實(shí)現(xiàn)全面跑贏為目標(biāo)”的新格局的形成——“一體化”思路讓鐵成本在工序剛性銜接中直降。
1月份，長鋼公司生鐵成本居行業(yè)第14名，與行業(yè)縮差78元/噸，在總公司六家鋼鐵單位中排名第一，且2月份繼續(xù)在總公司六家鋼鐵單位中領(lǐng)跑。這樣的成績，他們是如何取得的呢？
降低生鐵成本“金鑰匙”——“鐵前一體化”工作思路。
2016年，長鋼公司成立進(jìn)口礦采購攻關(guān)小組、鐵前降本攻關(guān)小組，以“低成本冶煉”為總思路，通過持續(xù)建立推進(jìn)低庫存管理，強(qiáng)化市場研判，優(yōu)化燒結(jié)配礦結(jié)構(gòu)、高爐爐料結(jié)構(gòu)及燃料結(jié)構(gòu)，降低焦炭采購等措施，降低生鐵成本。
為進(jìn)一步釋放“鐵前”工作潛力，長鋼公司先后啟動(dòng)了“煤焦一體化”及“鐵焦一體化”工作，全面建立了供應(yīng)生產(chǎn)雙向互動(dòng)的工作機(jī)制，有力地促進(jìn)了鐵成本全面降低。
“煤焦一體化”工作于去年12月中旬提出，對焦化廠和采購部門如何協(xié)同明確了具體要求。焦化廠要同時(shí)參與到煤的價(jià)格談判中，而不是僅對擬采購的煤種提出意見；采購部門外出考察煤資源之前，焦化廠生產(chǎn)專業(yè)須提出科學(xué)全面的考察報(bào)告，重點(diǎn)進(jìn)行煤價(jià)的對比。此外，對巖相分析、粘結(jié)性、結(jié)焦性等指標(biāo)，焦化廠也要進(jìn)行評估，提供最佳配煤方案；積極參與煤源考察，科學(xué)預(yù)判市場走勢，提高在用煤的采購性價(jià)比，及時(shí)引入性價(jià)比高的煤種；加強(qiáng)與鐵前系統(tǒng)各單位的溝通，達(dá)到信息通暢，資源共享。
此外，采購部門在自身工作的提升上，一是準(zhǔn)確判斷并把握市場波動(dòng)，選準(zhǔn)采購時(shí)機(jī)，在外礦價(jià)格上漲前提前增量采購；二是靈活調(diào)整采購策略，不斷優(yōu)化采購模式，外礦采購全部采用火車運(yùn)輸，降低采購成本和運(yùn)費(fèi)；三是采購性價(jià)比較優(yōu)的礦種與煤種，強(qiáng)化國內(nèi)原燃料采購運(yùn)作，結(jié)合市場主動(dòng)出擊，充分利用總公司大宗原燃料采購平臺，全面開展與國有大礦合作，緊密圍繞生產(chǎn)降本需要，尋找性價(jià)比高的焦煤、噴煤資源，加大資源掌控力度；四是結(jié)合2月份煤礦放假、噴煤場地受限等實(shí)際情況，積極同供應(yīng)商簽訂鎖量合同，在供應(yīng)商場地存煤，保證了“兩節(jié)”期間正常生產(chǎn)用料。通過以上措施，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口礦“跑贏普指”、國內(nèi)原燃料采購“跑贏行業(yè)”的目標(biāo)，為鐵成本降低提供了有力支撐。
“煤焦一體化”模式的運(yùn)作，縮短了辦事流程，形成了供應(yīng)環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的互動(dòng)，在搶抓商機(jī)方面取得了明顯效果。
“鐵焦一體化”工作于今年2月份啟動(dòng)，是煉鐵廠、焦化廠協(xié)同建立要素成本市場化調(diào)控的組織體系。兩個(gè)廠對鐵—焦界面配煤配礦結(jié)構(gòu)優(yōu)化、用料計(jì)劃、焦炭質(zhì)量管理、生產(chǎn)組織運(yùn)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和要素成本調(diào)控工作，以焦炭負(fù)荷為抓手，在保證高爐長期高水平順穩(wěn)基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)鐵成本降低。具體操作上，煉鐵廠和焦化廠共同搜集分析周邊兄弟企業(yè)的焦炭使用情況及配煤結(jié)構(gòu)、燃料消耗及成本情況，結(jié)合煤種采購價(jià)格、庫存、高爐實(shí)際使用效果，強(qiáng)化扎實(shí)分析，及時(shí)跟蹤應(yīng)對市場變化，抓重點(diǎn)、尋突破、強(qiáng)內(nèi)控，強(qiáng)化鐵成本的系統(tǒng)性管控。在生產(chǎn)組織上，加強(qiáng)無間隙溝通，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)單位與使用單位的一體化管控，確保質(zhì)和量的穩(wěn)定，將自產(chǎn)焦優(yōu)勢發(fā)揮至最大最好水平。
上下同發(fā)力力保銷售“跑贏”目標(biāo)
長鋼公司每月召開兩次價(jià)格例會，對近期市場動(dòng)態(tài)及價(jià)格動(dòng)態(tài)進(jìn)行匯報(bào)，細(xì)致分析周邊鋼廠及市場的銷售形勢，并對后期價(jià)格走勢進(jìn)行初步研判；月度經(jīng)營分析例會上，對近期銷售工作進(jìn)行跟進(jìn)式分析、安排，對當(dāng)月“跑贏、跑輸”情況進(jìn)行細(xì)致全面地分析，抓細(xì)節(jié)、抓問題、抓關(guān)鍵；每日調(diào)度會對當(dāng)天發(fā)貨及庫存情況及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)，超過庫存預(yù)警線及時(shí)采取相應(yīng)措施，以確保當(dāng)月產(chǎn)銷銜接有序。
作為銷售主要執(zhí)行部門，銷售中心緊緊圍繞長鋼公司職代會確定的銷售“跑贏市場”2%的目標(biāo)，堅(jiān)持“以效定銷”，改變靠天吃飯的思想，探索按成本定價(jià)、按庫存量定價(jià)等方式，努力提升效益好的產(chǎn)品的銷售比例。積極推進(jìn)計(jì)劃銷售、訂單式銷售，緊密跟蹤、及時(shí)跟進(jìn)太原市政、地鐵、太焦高鐵等重點(diǎn)工程項(xiàng)目，提高直供直銷比例和產(chǎn)銷率。
2月份，正值“兩節(jié)”期間，各地施工尚未正式全面啟動(dòng)，建材需求仍然低迷，加之春節(jié)過后社會庫存大幅攀升，市場供大于求的現(xiàn)象仍舊存在。針對實(shí)際，銷售中心上下齊心協(xié)力、攻堅(jiān)克難。對內(nèi)，將“跑贏市場”的任務(wù)目標(biāo)從上至下層層傳遞，通過壓力傳導(dǎo)，使每位職工肩上都有壓力、有動(dòng)力，正視困難，迎難而上，盡最大努力把各項(xiàng)工作做到最好；對執(zhí)行力不強(qiáng)、措施不力及完不成目標(biāo)任務(wù)的部門和個(gè)人，予以嚴(yán)格考核，以考核杠桿撬動(dòng)職工積極性，為“跑贏市場”提供支撐。加強(qiáng)各科室間的溝通、協(xié)調(diào)力度，理順銷售流程，確保各項(xiàng)工作平穩(wěn)有序開展。對外，加強(qiáng)對市場的預(yù)判分析能力，針對日、周的產(chǎn)品綜合銷售價(jià)格進(jìn)行初步預(yù)算，結(jié)合中鋼協(xié)周長材指數(shù)情況，對每周的市場運(yùn)行“跑贏、跑輸”情況進(jìn)行初步測算。同時(shí)，根據(jù)每周的長材指數(shù)情況，確定每周“跑贏市場”2%的價(jià)格，并以此作為價(jià)格基準(zhǔn)，確定各類型產(chǎn)品的價(jià)格水平，針對性地提出價(jià)格調(diào)整及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等改進(jìn)措施，以實(shí)現(xiàn)“跑贏市場”的目標(biāo)任務(wù)；提高服務(wù)質(zhì)量，提高品牌的美譽(yù)度和影響力；同時(shí)，以電商平臺上線運(yùn)營為契機(jī)，理順各流程間的銜接關(guān)系，通過蘭格電商平臺的全面運(yùn)營，充分吸納小型用戶使用或者銷售長鋼公司產(chǎn)品，進(jìn)一步拓寬銷售渠道、提高直供直銷比例，達(dá)到渠道優(yōu)化、提升管理、提高工作效率的目標(biāo)；拓寬銷售渠道，對錨桿鋼等產(chǎn)品銷售渠道進(jìn)行分析、拓展和開拓，逐一對潛在客戶進(jìn)行走訪，深入了解用戶需求，逐步拓寬銷售渠道，提高銷售量。
長鋼公司1月份直銷比例54.43%，實(shí)現(xiàn)了直銷比例年度開門紅；2月份實(shí)現(xiàn)了“跑贏市場”的目標(biāo)。
夯實(shí)基礎(chǔ)向管理要效益
鐵前、鋼后“兩個(gè)一體化”建設(shè)所取得的成績，源于基礎(chǔ)管理的扎實(shí)推進(jìn)。
長期以來，長鋼公司牢記總公司“基礎(chǔ)不牢、地動(dòng)山搖”的工作要求，認(rèn)真貫徹落實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，向?qū)?biāo)企業(yè)看齊，不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，落實(shí)各項(xiàng)管理制度，確保執(zhí)行到位。
連續(xù)兩年的優(yōu)化提效效果顯現(xiàn)。
近兩年來，長鋼公司通過進(jìn)一步優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、定崗定員、競爭擇優(yōu)上崗等工作的開展，激發(fā)了職工的工作積極性和創(chuàng)造性，勞動(dòng)效率明顯提高。2月份，長鋼主業(yè)勞產(chǎn)率高于上年同期；人工成本比上年月均降幅明顯，噸鋼人工費(fèi)用比上年降低百余元。
“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系建設(shè)工作有序推進(jìn)，成為當(dāng)前長鋼公司強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要抓手。
去年9月份，長鋼公司創(chuàng)新基礎(chǔ)管理方法，鎖定崗位管理這一最基本單元，將“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系建設(shè)工作作為基礎(chǔ)管理的一個(gè)重要抓手，從每一名職工每一個(gè)崗位開始進(jìn)行職責(zé)梳理。今年，隨著該項(xiàng)工作的持續(xù)推進(jìn)，截至目前，長鋼公司各單位已基本解決了職責(zé)不清晰、任務(wù)不明確、工作相互扯皮、工作效率無法提高等問題，夯實(shí)了各單位基礎(chǔ)管理水平，促進(jìn)了職工履職能力的不斷提升，對各單位完成2月份經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)起到了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。
以“問責(zé)與考核”為手段，督促各單位經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的完成。
今年元月份，長鋼公司對煉鋼廠等三家未完成當(dāng)月經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)單位的黨政負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)與考核，并在全公司予以通報(bào)。被考核單位認(rèn)真分析原因，有針對性地制定整改方案和措施，快速扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面，保證了2月份經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的全面完成。
牢固樹立降本增效理念，嚴(yán)格按照長鋼公司月度經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃，堅(jiān)持制度管理，持續(xù)降低管理費(fèi)用。
圍繞新的年度預(yù)算指標(biāo)，各單位按照公司“求生存、謀發(fā)展”的定位，加強(qiáng)指標(biāo)控制，加強(qiáng)能源動(dòng)力消耗，強(qiáng)化工藝生產(chǎn)操作細(xì)節(jié)管控，多舉措強(qiáng)化成本管控，持續(xù)降低管理費(fèi)用，提升自主生存、快速發(fā)展能力。2月份，12家鋼鐵主流程單位和5家非鋼及后勤服務(wù)單位均完成了長鋼公司下達(dá)的考核指標(biāo)。承擔(dān)費(fèi)用管控的職能部門從專業(yè)角度出發(fā)，對本專業(yè)管控的費(fèi)用嚴(yán)格把關(guān)，培訓(xùn)費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)等實(shí)際支出均低于計(jì)劃。同時(shí)各單位嚴(yán)控內(nèi)部行政費(fèi)用，在節(jié)支的同時(shí)千方百計(jì)降本，噸鋼綜合能耗、鋼鐵料消耗、綜合成材率等指標(biāo)均超計(jì)劃完成。2月份，長鋼公司管理費(fèi)用比上年平均降低19.1%，比計(jì)劃降低5.87%。與此同時(shí)，全力降低庫存資金占用。2月份，原燃料、半成品、產(chǎn)成品、輔助材料資金占用比年初和上月都實(shí)現(xiàn)了大幅度減少。
從長鋼公司2016年“降低管理費(fèi)、二庫合一、干部問責(zé)、優(yōu)化提效”等工作的全面展開，到如今經(jīng)營生產(chǎn)取得盈利，這種局面的形成，對于長鋼公司來講，是團(tuán)結(jié)、拼搏、奮進(jìn)的結(jié)果。長鋼公司領(lǐng)導(dǎo)班子“求發(fā)展，破困局”的戰(zhàn)略思維，困境里求生、逆境中求活的舉措，帶領(lǐng)長鋼公司廣大干部職工形成的敢打敢拼敢作為的勁頭，積蓄的正能量的良性循環(huán)構(gòu)建了穩(wěn)順的經(jīng)營生產(chǎn)格局，這種格局奠定了新的作為，使長鋼公司在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了效率、效益雙提升，逐漸步入了發(fā)展的快車道。