“系統(tǒng)優(yōu)化部的設立是首鋼集團治理體系和結構有效貫徹的需要，是集團戰(zhàn)略目標有效銜接的需要，是加強內部風險防控的需要。補短板，打基礎是系統(tǒng)優(yōu)化部的優(yōu)先方向。”總公司系統(tǒng)優(yōu)化部部長楊木林在接受記者采訪時表示，系統(tǒng)優(yōu)化部是搭建、評價集團運營管理體系并持續(xù)優(yōu)化的主導部門，對不斷推動企業(yè)管理規(guī)范化、運營改善與風險規(guī)避、系統(tǒng)性運營優(yōu)化、管理效率提升有重大意義。

       就深化集團總部管控體系改革的重大意義，楊木林認為，總公司本著提高效率、激發(fā)活力、創(chuàng)造價值的目標定位，來進行整體設計，本著對總部的職能部門由運營管控型向戰(zhàn)略管控型進行轉變的職能定位來進行組織機構的設計。這是系統(tǒng)性的一次變革，無論從管理理念、管理方法還是管理目標與之前相比都發(fā)生了很大變化，需要我們在理念和方法上進行改變。從集團整體部門的職責定位來看，不再是機構的簡單調整與組合，而是流程的再造和優(yōu)化；從管理結構來看，組織架構與原先相比變化更大，是按照扁平化組織設計部門的內部機構，實行總監(jiān)負責制，總監(jiān)要發(fā)揮核心作用，縮短內部的匯報鏈條，提高工作效率。這對原先層級制的管理方式是一個巨大的沖擊、變化，對我們能力的要求也更高。這次調整感觸最深的是總部的授權、放權的基本思路，將進一步激發(fā)基層的活力，在授權、放權的同時加強風險管控，在管控風險的同時又能有效地授權、放權。

      楊木林說，系統(tǒng)優(yōu)化部是重點圍繞集團管控模式、風險管控體系、組織績效體系、流程制度體系、信息化支撐平臺建設及業(yè)務落實優(yōu)化提升的主責部門，部門致力于實現(xiàn)集團整體高績效管理的同時，有效控制經(jīng)營風險，并積極促進集團“兩化融合”工作開展。主要職責是管控模式與公司治理，包括圍繞集團戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展，設計合理的運營模式，選擇適度的管控定位，明確公司治理與決策機制，梳理符合管控要求的橫向/縱向職責界面；組織架構管理，包括貼合業(yè)務特點，編制并不斷優(yōu)化集團組織架構與崗位設置，落實管控與職責要求；組織績效與管理評價，包括基于集團戰(zhàn)略，科學設定總部各部門、板塊公司及直管二級單位組織績效與管理評價目標，牽頭組織績效的考核與管理評價工作，推動集團整體效益與管理水平的提升；基礎體系管理，包括搭建集團基礎管理體系，強化流程管控、健全規(guī)章制度，推動集團標準化建設，持續(xù)推動管理效率和效果的提升；內控風險管理，包括系統(tǒng)構建集團風險管控體系，逐步建立和完善集團總部內控體系，落實事前、事中、事后的風險防范，實現(xiàn)集團風險管理；信息化管理，包括加強集團信息化全局規(guī)劃與布局，健全完善信息化管理標準，強化信息化項目管理與評價，為集團高效管控提供信息化支撐；踐行持續(xù)優(yōu)化與管理創(chuàng)新，包括牽頭集團持續(xù)優(yōu)化與管理創(chuàng)新規(guī)劃，組織開展優(yōu)化與創(chuàng)新活動，引進、推廣、應用先進的管理方法、工具。

      楊木林表示，系統(tǒng)優(yōu)化部重點工作將圍繞集團深化改革和轉型發(fā)展的戰(zhàn)略管控任務展開。做好初期組織機構搭建工作，做好職能劃轉和相應交接，部門的主要職能實現(xiàn)平穩(wěn)運轉；做好部門核心流程、集團組織績效方案、信息化規(guī)劃工作；提升部門及部門人員管理能力。