攀鋼明確提出“四有”經(jīng)營方針，即堅(jiān)持“有訂單的生產(chǎn)、有邊際的產(chǎn)量、有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”，夯實(shí)降本增效、產(chǎn)品經(jīng)營、現(xiàn)金管理、投入產(chǎn)出“四本賬”發(fā)展根基，構(gòu)建以購銷兩端市場為核心、八大效率提升為支撐、機(jī)制與績效為保障的“2+8+2”算賬經(jīng)營體系，推動“先算后干、邊干邊算、干后再算”的動態(tài)管理落地。

聚焦購銷兩端，推動提質(zhì)增效。強(qiáng)化戰(zhàn)略采購與資源優(yōu)化，通過推進(jìn)合規(guī)透明采購、深化集中協(xié)同采購、優(yōu)化資源合作模式、加強(qiáng)庫存精細(xì)管控等舉措，構(gòu)筑成本競爭優(yōu)勢。深化價格維護(hù)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過價格維護(hù)與渠道優(yōu)化、品種結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、出口業(yè)務(wù)提質(zhì)增量、專項(xiàng)產(chǎn)品市場突破、銷研產(chǎn)一體化推進(jìn)等舉措，突出銷售引領(lǐng)作用。

深化算賬經(jīng)營，系統(tǒng)提升八大關(guān)鍵效率。提升產(chǎn)線效率：強(qiáng)化產(chǎn)能利用率與市場效益聯(lián)動，通過預(yù)防性維護(hù)、產(chǎn)銷協(xié)同及技術(shù)攻關(guān)提升鈦材、冷軋等重點(diǎn)產(chǎn)線效能；嚴(yán)控?zé)o邊際產(chǎn)量，有序關(guān)停低效產(chǎn)線，推動資源向高效環(huán)節(jié)集中。提升物耗效率：系統(tǒng)優(yōu)化物料結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推進(jìn)配煤配礦結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合金替代與返回料利用；實(shí)施全流程工序降本，強(qiáng)化質(zhì)量損失控制與費(fèi)用壓降，構(gòu)建可持續(xù)成本優(yōu)勢。提升能源效率：以降低工序能耗、提升自給率為目標(biāo)，推進(jìn)用能設(shè)備智能調(diào)控與能源回收裝置精益運(yùn)維；加快高效能源項(xiàng)目建設(shè)，積極爭取政策優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)用能結(jié)構(gòu)優(yōu)化與成本控制。提升物流效率：構(gòu)建高效低耗物流體系，通過外部協(xié)同降低政策性費(fèi)用，內(nèi)部推進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)與路徑優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)全鏈條協(xié)同降本與效率提升。提升投資效率：堅(jiān)持“投必有回報”，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)與清單管理，建立全生命周期管控體系，嚴(yán)控投資規(guī)模與風(fēng)險，確保資源精準(zhǔn)投入與高效產(chǎn)出。提升人事效率：優(yōu)化人力資源配置，建立勞動效率對標(biāo)機(jī)制與市場化退出機(jī)制；推進(jìn)協(xié)力用工替代與外委費(fèi)用壓降，提升全員勞動生產(chǎn)效率。提升資產(chǎn)效率：強(qiáng)化資產(chǎn)精益管理，通過備件聯(lián)儲聯(lián)備、庫存壓降與閑置資產(chǎn)盤活，提升資產(chǎn)創(chuàng)效能力。提升資金效率：以自由現(xiàn)金流管理為核心，全面提升存貨、應(yīng)收賬款及預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)效率；統(tǒng)籌融資成本壓降與政策獎補(bǔ)爭取，保障資金安全與使用效益。

強(qiáng)化機(jī)制與績效保障，構(gòu)建閉環(huán)管理體系。推動機(jī)制與績效雙輪驅(qū)動，系統(tǒng)構(gòu)建“算賬有依據(jù)、經(jīng)營有評價、改進(jìn)有閉環(huán)、貢獻(xiàn)有激勵”的管理體系，通過健全組織領(lǐng)導(dǎo)、深化對標(biāo)找差、構(gòu)建虛擬利潤中心，配套差異化績效評價與市場化薪酬激勵，激發(fā)全員價值創(chuàng)造活力。

當(dāng)前，攀鋼各子公司（單位）正圍繞三年降本增效目標(biāo)，科學(xué)制定實(shí)施路徑，形成“目標(biāo)—任務(wù)—項(xiàng)目—責(zé)任人—激勵”一體化閉環(huán)管理機(jī)制，確保各項(xiàng)舉措可量化、可評價、可兌現(xiàn)，為攀鋼高質(zhì)量發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。