成為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)以來(lái)，寶武積極落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的決策部署，緊扣國(guó)有資本投資公司定位，持續(xù)推進(jìn)聯(lián)合重組，產(chǎn)能規(guī)模不斷擴(kuò)大，步入“超億噸”時(shí)代。在此基礎(chǔ)上，不斷推進(jìn)專業(yè)化整合，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，追求國(guó)有資產(chǎn)保值增值，探索形成并持續(xù)迭代升級(jí)國(guó)有資本投資公司管控模式。奮進(jìn)新時(shí)代，寶武致力于成為提供鋼鐵及先進(jìn)材料綜合解決方案和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈服務(wù)的高科技企業(yè)，將以國(guó)有資本投資公司的發(fā)展方式和路徑，堅(jiān)定不移地將寶武建設(shè)成為“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代”的世界一流偉大企業(yè)。

超億噸寶武，

我們管得住更管得好

鋼產(chǎn)量從5849萬(wàn)噸增長(zhǎng)到1.2億噸，問(wèn)鼎全球之冠；營(yíng)業(yè)收入從3096億元提升到近萬(wàn)億元；利潤(rùn)總額從70億元激增了10倍左右……從列入國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)至今，寶武的跨越式發(fā)展在這三組數(shù)據(jù)中可見(jiàn)一斑。在自身提質(zhì)增效、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，寶武還為生態(tài)圈賦能，推進(jìn)了上下游企業(yè)的共同發(fā)展。

在鐵礦石等原料成本高企、環(huán)保壓力巨大、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷深入等復(fù)雜形勢(shì)下，寶武作為重資產(chǎn)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在這短短幾年時(shí)間里，為何能有這樣的發(fā)展成效？持續(xù)開(kāi)疆拓土，版圖不斷擴(kuò)大，從中樞系統(tǒng)到神經(jīng)末梢，寶武是否管得住、管得好？這不僅是外界對(duì)寶武提出的疑問(wèn)，也是我們自身在改革發(fā)展過(guò)程中，一直不斷思考、自省和探索的問(wèn)題。

1

從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)到

國(guó)有資本投資公司：

我們的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高資源配置效率、促進(jìn)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制、重塑有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，黨的十八屆三中全會(huì)開(kāi)啟了新一輪國(guó)企改革，以“管資本”為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管。2014年7月以來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委先后在中央企業(yè)層面確定了三批共19家國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。2017年，寶武正式成為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。

經(jīng)過(guò)近二十年的高速發(fā)展，我國(guó)鋼鐵行業(yè)面臨諸多問(wèn)題。一方面，產(chǎn)業(yè)集中度低，雖然占據(jù)了全球60%的產(chǎn)能，但企業(yè)單體規(guī)模較小、布局較散，競(jìng)爭(zhēng)秩序較亂，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)回報(bào)率不高。另一方面，資源（能源）消耗大、環(huán)境污染重、土地利用效率低等各種問(wèn)題一直成為行業(yè)發(fā)展的巨大困擾。在這樣的背景下，寶武在推進(jìn)聯(lián)合重組后的整合融合過(guò)程中，如何優(yōu)化資源配置、發(fā)揮協(xié)同效益，做到1加1大于2，自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。

為充分踐行央企使命擔(dān)當(dāng)、追求國(guó)有資產(chǎn)保值增值、實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)做優(yōu)，從納入試點(diǎn)以來(lái)，寶武緊扣國(guó)有資本投資公司定位，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際，開(kāi)始探索從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)到國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型。首先就要轉(zhuǎn)變總部職能，進(jìn)一步明確總部的功能定位，改革集團(tuán)管控模式。

2

由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)型：

舉重若輕，構(gòu)建三層管控架構(gòu)

作為傳統(tǒng)重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，寶武資產(chǎn)規(guī)模龐大，長(zhǎng)期以來(lái)形成的產(chǎn)業(yè)基因根深蒂固，發(fā)展慣性大。從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)到國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型，猶如大象轉(zhuǎn)身。如何舉重若輕，構(gòu)建一套定位清晰、職責(zé)明確、有機(jī)聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)一致的管控架構(gòu)，提高管理效率、降低管理成本，防止管理效力在層級(jí)間的逐層衰減，對(duì)寶武來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。

寶武以“管資本”為核心，進(jìn)一步厘清國(guó)有資本投資公司管控的基本邏輯，構(gòu)建了“資本運(yùn)作——資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)——生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”三層管控架構(gòu)。

集團(tuán)總部作為資本運(yùn)作層，定位為戰(zhàn)略投資中心和資本運(yùn)作中心，更加注重以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)行使股東權(quán)利，通過(guò)做“積極股東”管理企業(yè)。總部雖然不直接開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但為達(dá)成目標(biāo)，重點(diǎn)發(fā)揮好五大作用，包括黨的建設(shè)、戰(zhàn)略決策、資源配置、體系賦能、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，打造引領(lǐng)發(fā)展、管控有力、決策高效的“強(qiáng)總部”。一方面，產(chǎn)業(yè)使命和資本運(yùn)作并重，開(kāi)疆拓土，抓戰(zhàn)略謀發(fā)展；另一方面，公司治理和職能管理并重，扁平向下、穿透監(jiān)管，促執(zhí)行防風(fēng)險(xiǎn)，支撐資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層子公司成為真正的市場(chǎng)主體。

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元定位為運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，主要負(fù)責(zé)制定實(shí)施產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略，直接開(kāi)展產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)上接受集團(tuán)公司戰(zhàn)略任務(wù)、規(guī)劃引導(dǎo)、專業(yè)管理和監(jiān)督考核評(píng)價(jià)，對(duì)下統(tǒng)一開(kāi)展運(yùn)營(yíng)和管控。重點(diǎn)圍繞產(chǎn)業(yè)定位和業(yè)務(wù)布局，通過(guò)組織系統(tǒng)有針對(duì)性地對(duì)標(biāo)找差，不斷提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，推進(jìn)專業(yè)化整合、創(chuàng)新商業(yè)模式、建設(shè)“一總部多基地”管理體系，實(shí)現(xiàn)極致的資產(chǎn)效率和人事效率，不斷提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)層單元定位為運(yùn)營(yíng)執(zhí)行和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元，主要負(fù)責(zé)開(kāi)展具體業(yè)務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，是功能明確且業(yè)務(wù)相對(duì)聚焦的運(yùn)行主體，以執(zhí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層決策為主。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)層單元重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)服務(wù)能力、成本競(jìng)爭(zhēng)力、盈利能力、安全環(huán)保等，通過(guò)對(duì)標(biāo)找差，在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元統(tǒng)一管理下建立精簡(jiǎn)高效的組織體制，將各類管理要求執(zhí)行到位。

3

從中樞系統(tǒng)到神經(jīng)末梢：

完善與超億噸寶武

相適應(yīng)的體系建設(shè)

近年來(lái)，寶武勇?lián)撹F強(qiáng)國(guó)、鋼鐵報(bào)國(guó)的初心使命，以開(kāi)放包容、海納百川的胸懷，不斷開(kāi)疆拓土，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，以市場(chǎng)化方式重組馬鋼、太鋼，實(shí)際控制重鋼股份，受托管理中鋼集團(tuán)、昆鋼集團(tuán)、重鋼集團(tuán)，鋼產(chǎn)量全球第一，進(jìn)入“超億噸”發(fā)展新紀(jì)元。產(chǎn)業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)邊界越來(lái)越寬，地域分布越來(lái)越廣。如何確保管得住，而且要管得好、讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展？

不斷完善資本運(yùn)作層管理體系。立足國(guó)有資本投資公司功能定位，以集團(tuán)公司戰(zhàn)略為指引，著力構(gòu)建“價(jià)值（增值）型”資本運(yùn)作體系。一方面以集團(tuán)級(jí)聯(lián)合重組及重大創(chuàng)新、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育等項(xiàng)目為抓手，做好資本布局，擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)邊界，提升發(fā)展空間；另一方面以“投融管退”為手段，管好資本效率，發(fā)揮資本作用，為子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入新活力。多體系、多部門(mén)上下聯(lián)動(dòng)，全面對(duì)標(biāo)找差，提升資產(chǎn)效率，為資本運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值提供強(qiáng)大支撐。在資本運(yùn)作開(kāi)展過(guò)程中，集團(tuán)總部“前中后”臺(tái)部門(mén)分工協(xié)同、高效聯(lián)動(dòng)。前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)，具體承擔(dān)所對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)板塊的資本投資運(yùn)營(yíng)功能，持續(xù)改善提升資產(chǎn)總量、結(jié)構(gòu)和效率；中臺(tái)職能部門(mén)，建立健全管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)等專業(yè)體系和運(yùn)作機(jī)制；后臺(tái)共享單位，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)各單元同類服務(wù)資源和服務(wù)業(yè)務(wù)，持續(xù)提升服務(wù)效率、降低服務(wù)成本、創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值。

聚焦戰(zhàn)略迭代升級(jí)要求，寶武升級(jí)了匹配國(guó)有資本投資公司定位的綜合運(yùn)行體系。在現(xiàn)有五大綜合運(yùn)行體系基礎(chǔ)上，夯實(shí)“公司治理、戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)控制”三個(gè)基礎(chǔ)體系；圍繞科技引領(lǐng)、資本運(yùn)作功能發(fā)揮，升級(jí)“資本運(yùn)作、科技領(lǐng)航”兩個(gè)體系；著眼未來(lái)國(guó)際化發(fā)展，新增“海外發(fā)展”體系。

探索實(shí)踐子公司“治理型”戰(zhàn)略管控。寶武以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)所出資企業(yè)實(shí)施以“戰(zhàn)略引導(dǎo)、投資賦能”“一企一策、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”“績(jī)效驅(qū)動(dòng)、穿透監(jiān)管”為核心的“治理型”戰(zhàn)略管控。對(duì)下“管住發(fā)展方向和戰(zhàn)略邊界、管住業(yè)績(jī)績(jī)效和底線紅線”，并不斷加大集團(tuán)總部對(duì)子公司的引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)力度；同時(shí)，配齊建強(qiáng)子公司董事會(huì)，積極發(fā)揮董事會(huì)在日常經(jīng)營(yíng)管理中的作用，充分調(diào)動(dòng)激發(fā)子公司市場(chǎng)主體活力。目前，寶武已構(gòu)建并創(chuàng)新形成“前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)日常運(yùn)營(yíng)管理支撐”“中臺(tái)職能部門(mén)穿透式專業(yè)監(jiān)管”“派出董監(jiān)事體系行使股東權(quán)利”與“共享單位服務(wù)式管理，寓管理于共享服務(wù)”“專業(yè)化產(chǎn)業(yè)單元平臺(tái)式管理，寓管理于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”相結(jié)合的“3+2”管控方式。

全面推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層“一總部多基地”管理體系建設(shè)。經(jīng)過(guò)近年來(lái)的不斷實(shí)踐探索，各資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元已形成一系列具有寶武特色、與聯(lián)合重組整合融合后“一總部多基地”業(yè)務(wù)布局相適配的管理體系和管理模式。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元對(duì)下屬單元實(shí)施以運(yùn)營(yíng)管控為基礎(chǔ)的管理模式，通過(guò)“一總部多基地”管理體系建設(shè)和信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理“應(yīng)上盡上”和多基地統(tǒng)籌協(xié)同，提升管理效率。按照“覆蓋管理、延伸管理、自主管理”三種模式，對(duì)下屬生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)層單元進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)和管控。

4

實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大、

國(guó)有資產(chǎn)保值增值：

培育打造八大核心管控能力

圍繞集團(tuán)總部資本運(yùn)作層“管資本”核心定位與“價(jià)值創(chuàng)造、資本運(yùn)作”兩大核心功能，寶武持續(xù)打造八大核心管控能力。

寶武不斷強(qiáng)化總部的戰(zhàn)略研判與科學(xué)決策能力，加強(qiáng)對(duì)宏觀形勢(shì)、行業(yè)態(tài)勢(shì)的研究預(yù)判，完善決策主體明確、決策權(quán)責(zé)清晰、決策程序規(guī)范的決策機(jī)制。強(qiáng)化總部的資本運(yùn)作與產(chǎn)融結(jié)合能力，更多利用市場(chǎng)化手段和平臺(tái)，優(yōu)化上市資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布局，提升上市公司質(zhì)量和價(jià)值，盤(pán)活存量資產(chǎn)。強(qiáng)化總部的生態(tài)引領(lǐng)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，通過(guò)構(gòu)建支持各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干平臺(tái)，寓管理于產(chǎn)業(yè)，引領(lǐng)生態(tài)圈建設(shè)方向；加強(qiáng)跨產(chǎn)業(yè)、跨單元協(xié)同工作力度，推動(dòng)專業(yè)化整合融合，兌現(xiàn)協(xié)同效益。強(qiáng)化總部的機(jī)制創(chuàng)新和高效運(yùn)行能力，通過(guò)持續(xù)深化改革，不斷優(yōu)化體制機(jī)制，不斷清除影響體系運(yùn)行的沉渣頑疾，不斷提高總部運(yùn)行效率和數(shù)智化治理水平，不斷激發(fā)全集團(tuán)各級(jí)各類要素生機(jī)活力。強(qiáng)化總部的全球發(fā)展與跨國(guó)管理能力，加快培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才，加快建立海外發(fā)展體系。強(qiáng)化集團(tuán)的人才積聚與科技領(lǐng)航能力，引導(dǎo)在材料、能源、信息高科技方面加大投入，盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)化總部的品牌建設(shè)與文化塑造能力，展現(xiàn)新時(shí)代寶武精神風(fēng)貌和品牌形象，弘揚(yáng)公司價(jià)值觀和企業(yè)精神，使全體員工入眼、入腦、入心。強(qiáng)化總部的穿透監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管控能力，從體系設(shè)計(jì)到體系執(zhí)行，從手段方法到協(xié)同聯(lián)動(dòng)，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性。

在向國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中，寶武立足自身產(chǎn)業(yè)實(shí)際，在實(shí)踐中探索、在探索中實(shí)踐，不斷完善功能定位，優(yōu)化管控架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的同時(shí)，更形成并持續(xù)迭代升級(jí)具有推廣示范效應(yīng)的國(guó)有資本投資公司管控模式，為未來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。