今年以來，河鋼邯鋼三煉鋼廠以效益最大化為中心，以市場化改革為手段，劃小核算單元，創(chuàng)新管理機制，形成指標層層分解、壓力層層傳遞、責任層層落實的運行機制，進一步激發(fā)了職工的工作熱情，不斷提升管理水平和創(chuàng)效能力。

變革機制激發(fā)活力

大膽實施多勞多得的績效管理辦法，讓真正為企業(yè)創(chuàng)效的人有待遇、增收入，充分調(diào)動人員的積極性和工作熱情——在三煉鋼廠，一場圍繞績效變革的內(nèi)部市場化正在如火如荼地進行著。

9月20日下午，在三煉鋼廠轉(zhuǎn)爐車間會議室，來自轉(zhuǎn)爐、精煉、連鑄、輔助、運行、設(shè)備科的10名人員坐在一起，正在總結(jié)當日的鋼鐵料消耗。

“這個月是‘質(zhì)量月’，我們要加大含鐵料的配吃，提高轉(zhuǎn)爐內(nèi)控磷的合格率，減少噴濺，降低中包澆余及澆次頭尾坯長度，減少廢次降，進一步降低鋼鐵料消耗。”鋼鐵料消耗攻關(guān)組組長袁發(fā)成一邊說著，一邊看著各車間的攻關(guān)成員，雖然他們不在一個車間，但是共同承擔著降低鋼鐵料消耗的目標。

今年以來，在市場化改革的引領(lǐng)下，該廠打破工序界限，成立廢次降攻關(guān)組、鋼鐵料攻關(guān)組、高效生產(chǎn)攻關(guān)組、合金料消耗攻關(guān)組、燃動消耗攻關(guān)組、散料消耗攻關(guān)組六個指標攻關(guān)組，實行組長負責制和工序協(xié)調(diào)制，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳。

以鋼鐵料消耗攻關(guān)組為例，過去僅僅靠轉(zhuǎn)爐提高含鐵料配吃來降低鋼鐵料消耗，精煉因成分不合造成廢次降，連鑄中包澆余過?；貭t，運行天車工兌鐵灑落等都會影響成坯量，該廠經(jīng)過組織機構(gòu)變革后，形成了有統(tǒng)一目標的整體。攻關(guān)組實施獨立核算，統(tǒng)籌規(guī)劃本組指標提升方案，以指標完成情況獲得獎勵，調(diào)動了各級人員主動擔當、創(chuàng)新管理的積極性。

對調(diào)度值班長、轉(zhuǎn)爐作業(yè)長、精煉作業(yè)長等關(guān)鍵崗位實行四班指標排名，完成指標排名第一的獎勵20%當月獎金，未完成指標排名末位的考核50%當月獎金。7月份，精煉車間乙班班作業(yè)長韓軍波與第一名獎金差了2000余元，同樣是上8個小時的班，但掙得比別人少，心里難免會揪起“小疙瘩”。于是韓軍波在心中暗暗定下了個小指標：下個月一定要掰回來。功夫不負苦心人，經(jīng)過一個月的努力，8月份乙班的各項指標排名達到了第一，車間的各項指標也得到了大幅提升。

喊破嗓子，也不如有個好制度。內(nèi)部市場化運營的過程，就是落實經(jīng)濟責任、調(diào)整利益收入的過程，按照產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、設(shè)備、安全等進行市場化績效考核，指標面前平等對待，獎優(yōu)罰劣、多勞多得、少勞少得，收入差距拉開了，職工心里有了一本明白賬。

在該廠連鑄車間，通過評選紅旗班組，作業(yè)區(qū)的收入也拉開了差距。標準化、生產(chǎn)事故、廢次降、定尺合格率等指標綜合排名最后一名的丙班作業(yè)區(qū)與四班第一的丁班作業(yè)區(qū)差了2500元，同時作業(yè)長由于經(jīng)營業(yè)績差收入少了1000余元。“以產(chǎn)線為獨立市場單元的變革實施以后，我感覺到自己責任重大，作業(yè)區(qū)就如同一個獨立的市場單元，只有想方設(shè)法經(jīng)營好，才能創(chuàng)造更多收益。”面對收入差距，該車間丙班作業(yè)長王東風這樣詮釋。

班組核算日清日結(jié)

9月23日凌晨零點十分，在三煉鋼廠轉(zhuǎn)爐車間2號轉(zhuǎn)爐主控室，丁班3名職工正在與爐長魯濟穎圍著一臺電腦，溝通著當班的終點命中率、核算今天的成本。雖然交接班已完成，但是他們主動加班加點核算當班的成本和指標完成情況。

據(jù)了解，實行班組成本核算是該廠推進降本增效的一項重要措施，自去年市場化運行以來，該廠堅持成本日核算，每個班組都將核算結(jié)果發(fā)到質(zhì)量管理微信群，各車間于第二天早調(diào)會上通報昨日成本完成情況，并匯報改進措施，全力做到降低消耗增創(chuàng)效益。所以每天交接班后各車間班組崗位都是這樣的場景。

“今天，我們班組的普碳鋼散料綜合成本23.14元/噸，白灰14.51元/噸、輕燒6.25元/噸、生白1.79元/噸、石灰石0.6元/噸，普碳鋼終點命中率91.4%，高效生產(chǎn)單爐座完成14爐……”2號爐爐長魯濟穎講解道。據(jù)了解，該廠轉(zhuǎn)爐車間的成本和指標核算項目達數(shù)十種，涵蓋鋼鐵料消耗、合金消耗、白灰消耗、鋁制品消耗、終點命中率等項目。

說話間，4號轉(zhuǎn)爐爐長王彥存也來到2號轉(zhuǎn)爐主控室，他要與2號轉(zhuǎn)爐比對一下白灰消耗數(shù)據(jù)，看看今天的操作怎么樣。他說：“只有對標才能找出差距，對外我們要向先進企業(yè)學(xué)習，對內(nèi)我們要向先進班組學(xué)習并趕超他們!”

在1號轉(zhuǎn)爐主控室，爐長周建洪正準備倒爐出鋼，他說：“我還沒有開始核算，因為有一爐不出站，收集到的數(shù)據(jù)就不完整，就可能影響到當班成本的準確性。”

凌晨1點，丁班作業(yè)長李計文還在分析數(shù)據(jù)。原來，數(shù)據(jù)的最終結(jié)果出來以后，還要進行分析，當天的生產(chǎn)成本為什么會降低，為什么降低得少，主要影響在哪里，原因在哪里，有的時候為了一個數(shù)值的準確，常常要在各個煉鋼小組穿梭數(shù)趟，查原始記錄、查物料曲線、查成品成分。

為了各項指標的提升，職工們通過仔細比對數(shù)據(jù)、認真核算，得出當日的成本數(shù)據(jù)，再討論最佳操作方案，為下一班的生產(chǎn)效益最大化作出參考。

“以前沒有班組核算，每天的操作總是按部就班，實行日核算后，我們每天都會根據(jù)成本的完成情況制定新的優(yōu)化方案，不斷創(chuàng)新，持續(xù)刷新成本記錄！”李計文說道。

“不僅如此，現(xiàn)在績效跟成本掛鉤后，大家的干事熱情高漲。就拿今天我們的指標來說，普碳鋼煉了10爐，終點碳命中了9爐，班組能拿到單項獎勵144元。”該廠轉(zhuǎn)爐車間操槍工張曉錕高興地說。

工序回訪提升服務(wù)

“爐后樣成分與實際成分偏差大，有時按照化驗成分微微一調(diào)整，就超出了內(nèi)控。”9月25日，三煉鋼廠精煉車間職工向正在進行工序回訪的轉(zhuǎn)爐作業(yè)長李計文反映問題。

作為市場單元，每個工序就相當于一個獨立的“市場”，把下道工序視為“客戶”，定期回訪，不斷的提升服務(wù)水平，已經(jīng)成為該廠進一步提質(zhì)增效的重要手段。

“造成此項問題的原因有可能是爐后沒有頂氣，成分不均勻，或者是爐后溫度低，合金沒有全部熔化造成的，下一步，我們重點從加強爐后頂氣的標準化操作和提高爐后溫度合格率入手，提高成分的準確度，另外對于異常的鋼水轉(zhuǎn)爐電話通知精煉主控，合金加入量，為鋼水調(diào)控提供參考。”帶隊回訪的轉(zhuǎn)爐車間副主任周文濤在與作業(yè)長溝通后，現(xiàn)場答復(fù)，并做了記錄。在該廠連鑄車間，精煉車間主任帶領(lǐng)丁班作業(yè)區(qū)各班組長對連鑄車間進行回訪，就鋼水成分和可澆性進行交流討論，確保生產(chǎn)順行，質(zhì)量穩(wěn)定。對精煉出現(xiàn)的異常情況，進行原因分析并制定整改措施，落實責任人和完成時間。

“今天設(shè)備正常吧？有沒有什么需要改進的地方？”精煉機械作業(yè)區(qū)點檢工李光來到4精煉主控室交流走訪。市場化制度運行以來，從轉(zhuǎn)爐到精煉，再到連鑄，設(shè)備維護人員對每個使用設(shè)備的工序進行“客戶”走訪，已經(jīng)成為家常便飯。他們將工藝操作人員作為自己的“客戶”，主動到崗位上征求意見，定期參加工藝車間班后會，將工藝操作人員提出的問題進行匯總、分類，制定整改計劃表，整改完成后對操作人員進行反饋，詢問整改效果。

根據(jù)職工反映地車電纜有異常聲響從而檢查出電纜漏電避免一次事故、方便職工更換喂絲機導(dǎo)絲管改造后節(jié)約用時5分鐘……通過設(shè)備維護人員主動“走訪”制度，目前已經(jīng)解決大大小小設(shè)備問題50余項，在安全、生產(chǎn)和環(huán)保方面產(chǎn)生了明顯效果，鑄坯質(zhì)量明顯提高，廢次降總量大幅下降，同時該制度也增強了設(shè)備維護人員服務(wù)產(chǎn)線意識，加強了工藝、設(shè)備人員的交流溝通，提高工作效率。

除此之外，廠里還定期召開工序協(xié)調(diào)會，由生產(chǎn)技術(shù)科牽頭，各工序主任和作業(yè)長參會，交流生產(chǎn)情況。會前，各車間將崗位工提出的問題進行匯總，會上，各工序互相交流，一起出謀劃策，對提出的問題討論出解決方案，并制定整改完成時間表，由相關(guān)單位按時完成整改工作并反饋，提升上道工序為下道工序的服務(wù)水平。