二級單位由14家減至12家、機關(guān)科室由61個減至46個、9家二級單位科級機構(gòu)由149個減至93個……攀鋼釩對內(nèi)設(shè)組織機構(gòu)的系統(tǒng)整合和優(yōu)化，讓機構(gòu)的扁平化、專業(yè)化以及精干、高效特點更加凸顯，實現(xiàn)了從“臃腫”到“苗條”的轉(zhuǎn)身。

攀鋼釩的實踐表明，在機構(gòu)整合上做好減法，就是在效率提升上做加法。

機關(guān)科室?guī)ь^“瘦身”

自上而下的改革才最具說服力、最能聚人心?；谶@樣的認識，攀鋼釩將深化改革的“第一刀”砍向了機關(guān)。

裝備部的投資管理室與設(shè)計管理室原來是分別設(shè)立的兩個科室，但這一格局在2013年初被打破，兩個科室合二為一，被新成立的投資與設(shè)計管理室替代。

“以前兩個科室的業(yè)務有交叉、重疊的部分，科室與科室之間形成的壁壘，成為制約投資計劃準確率和管理效率提升的瓶頸。”投資與設(shè)計管理室主任丁龍告訴記者，兩個科室整合后，這些問題就迎刃而解，實現(xiàn)了投資、設(shè)計整個業(yè)務流程的全線貫通。

按照這樣的思路，裝備部將原來的11個科室優(yōu)化整合為目前的6個，人員數(shù)量從63人減至45人。

裝備部只是攀鋼釩機關(guān)科室“瘦身”的一個縮影，類似的“瘦身”運動覆蓋了機關(guān)全部9個部門，從而使機關(guān)科室由整合前的61個減至目前的46個，凈減少15個，減幅達25%。

“走一個科長，撤銷一個科；走一個科員，兼并一個崗位。”該公司企管部部長李順健說，在攀鋼釩機關(guān)，雖然沒有明文規(guī)定，但在推行專業(yè)化、集約化管理新機制的大背景下，基本上是按照這一“隱形規(guī)則”在執(zhí)行。這樣一來，不僅縮短了管理層級，還大大提升了管理效率，真正實現(xiàn)了機構(gòu)的扁平化設(shè)置，體現(xiàn)了精干、高效的特點。

機關(guān)帶頭“瘦身”，成為二級單位學習的榜樣。隨后，包括冷軋廠、熱軋板廠、物流中心在內(nèi)的9家二級單位將科室、作業(yè)區(qū)或站等科級機構(gòu)由改革前的149個優(yōu)化整合為93個，減少56個，減幅達38%，逐步理順了管理關(guān)系。

物流倉儲流程貫通

在現(xiàn)代管理學上，物流與倉儲之間息息相關(guān)，密不可分。而隨著鋼鐵市場競爭的愈發(fā)激烈，如何確保物流倉儲成本最優(yōu)，是攀鋼必須面對的一個課題。但是，攀鋼釩原來的這兩項業(yè)務由運輸部和倉儲配送中心兩家單位承擔，無疑給管理效率打了折扣，在以提升效率為前提的改革進程中，整合勢在必行。

2013年6月28日，運輸部和倉儲配送中心整合成為物流中心。然而，物流中心卻要面臨全新的挑戰(zhàn)，在崗職工達3200人，承擔不到600萬噸鋼的物流任務，與國內(nèi)其他鋼企相比，差距十分明顯。

不僅如此，物流中心的戰(zhàn)線長，從弄弄坪主廠區(qū)到冷軋廠、發(fā)電廠、巴關(guān)河均有作業(yè)點；業(yè)務范圍廣，涉及運輸、檢修、儲配三大系統(tǒng)的驗收、保管、配送等方方面面；專業(yè)性強，工種和專業(yè)崗位多，工種達60余個、崗位近600個。

窮則變，變則通，通則久。2013年底，物流中心運營不到半年，按照精干、高效原則，再次對內(nèi)設(shè)組織機構(gòu)進行整合。這次整合被外界視為物流中心的二次陣痛，而陣痛后卻讓這個改革的先行者嘗到了甜頭：效率大幅提升。

原來，物流中心驗收室和儲配運行室兩個科室獨立運行，但隨著改革的深化，驗收室被并入儲配運行室，科級干部的職數(shù)也從改革前的4個減至目前的2個。

類似的整合，在物流中心成為普遍現(xiàn)象。在改革進入“深水區(qū)”后，該中心以核減機關(guān)及管理崗位為基準點，對職能重疊、業(yè)務交叉的機構(gòu)進行撤并，將原來的17個作業(yè)區(qū)（站）及6個職能科室共計23個科級機構(gòu)優(yōu)化整合為15個，減少科級機構(gòu)設(shè)置8個；科級干部由改革前的60人優(yōu)化為目前的39人，減少21人。鐵焦系統(tǒng)化零為整

2013年四季度，當大家都覺得攀鋼釩的機構(gòu)整合工作已經(jīng)畫上句號的時候，11月25日，一個重磅消息傳出：煉鐵廠與煤化工廠整合，成立新的煉鐵廠。從此，攀鋼釩下屬二級單位正式由14個減至12個。通過整合，優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程，理順管理關(guān)系，有效降低工序協(xié)調(diào)成本，促進人力資源優(yōu)化。

兩家單位未整合前，常常由于焦炭質(zhì)量問題推諉扯皮。煉鐵廠認為煤化工廠的焦炭質(zhì)量達不到冶煉要求，而煤化工廠的焦炭質(zhì)量在很大程度上取決于來煤質(zhì)量，由于參照標準各異，出現(xiàn)不理解、不信任的情況在所難免。

“整合后，這些問題都不存在了，大大降低了工序協(xié)調(diào)成本。”煉鐵廠廠長杜斯宏表示，這也是攀鋼釩鐵焦系統(tǒng)化零為整，首次實現(xiàn)一體化運作，也是現(xiàn)代化鋼企改革的必然趨勢。

不過，兩家單位整合的優(yōu)勢還不只體現(xiàn)在這一點上。該廠通過對原來兩家單位技術(shù)、人才優(yōu)勢力量的整合分配，成立了5個指標優(yōu)化專業(yè)攻關(guān)隊，分別是提高設(shè)備保障能力攻關(guān)隊、煉焦工藝優(yōu)化及提高化產(chǎn)收益攻關(guān)隊、新3號高爐指標優(yōu)化攻關(guān)隊、降低焦比和返礦率攻關(guān)隊以及新2號、新3號燒結(jié)煙氣脫硫攻關(guān)隊。

剛剛過去的2月份，新3號高爐指標優(yōu)化攻關(guān)隊以降成本工作為中心，積極探索大高爐經(jīng)濟生產(chǎn)的新思路、新方法，爐內(nèi)完善“重負荷、大批重、循環(huán)加焦”的操作法，爐前努力杜絕各種生產(chǎn)事故，實現(xiàn)了規(guī)模降成本。“新3號高爐全月生產(chǎn)鐵137963噸，超計劃7843噸，高爐利用系數(shù)達到2.464，再次刷新歷史紀錄。”杜斯宏說，兩家單位技術(shù)、人才優(yōu)勢的整合，激發(fā)了大家工作的積極性和主觀能動性，為指標的持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造了條件。

目前，煉鐵廠正在進行內(nèi)部組織機構(gòu)和人力資源優(yōu)化，隨著新一輪的改革的不斷深入，1+1大于2的效果將逐步體現(xiàn)。