角色轉(zhuǎn)變夯基礎(chǔ) 開(kāi)始推進(jìn)全面預(yù)算管理工作后，棒線工段在四級(jí)成本核算體系的基礎(chǔ)上迅速變?yōu)槿骖A(yù)算管理體系，將管控范圍由單純的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)橄阮A(yù)算、再控制、對(duì)比、分析，形成PDCA循環(huán)。同時(shí)，該工段將全面預(yù)算管理工作的開(kāi)展落實(shí)上升為棒材黨支部主抓的工作之一，成立了由支部書(shū)記任組長(zhǎng)，主抓系統(tǒng)布局、全面協(xié)調(diào)；支部副書(shū)記、生產(chǎn)、設(shè)備主管任副組長(zhǎng)，主抓宣傳、制度貫徹、各項(xiàng)控制、具體實(shí)施的管理機(jī)構(gòu)。先后通過(guò)板報(bào)、宣傳標(biāo)語(yǔ)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、微信交流、班前班后會(huì)等形式宣貫全面預(yù)算管理思路、政策，開(kāi)展全面預(yù)算管理知識(shí)學(xué)習(xí)，使得成本概念深入人心。

制定措施嚴(yán)執(zhí)行 事業(yè)部將當(dāng)月產(chǎn)量任務(wù)、成本預(yù)算情況以周為單元進(jìn)行指標(biāo)分解并下發(fā)至各工段，工段再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行月度成本、指標(biāo)預(yù)算。對(duì)于影響成本因素較大的備品備件、異常消耗施行分層管理、重點(diǎn)監(jiān)控。對(duì)備件成本分別按照定額和定量?jī)煞N模式進(jìn)行重點(diǎn)控制；對(duì)異常消耗品分專(zhuān)業(yè)建立臺(tái)賬，每天核算消耗情況，掌握消耗走向，對(duì)異常消耗有記錄、有分析、有措施、有跟蹤。每月20日事業(yè)部對(duì)工段進(jìn)行全面預(yù)算檢查，對(duì)檢查出的問(wèn)題及不足積極整改，要求各班組人員明白政策，知道措施，掌握奮斗目標(biāo)，做到工作在預(yù)算中開(kāi)展，成本在日常操作中控制。

獎(jiǎng)罰改革增收入 工段實(shí)施噸鋼承包方案，每月按照班組產(chǎn)量核算本班工資總額，同時(shí)將關(guān)鍵指標(biāo)、消耗計(jì)入工班長(zhǎng)百分制指標(biāo)考核項(xiàng)目，月底根據(jù)當(dāng)月指標(biāo)、消耗完成情況對(duì)工班長(zhǎng)工資總額進(jìn)行核算，對(duì)人為原因造成的事故類(lèi)消耗（異常消耗）在月底考核中進(jìn)行兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)了工班長(zhǎng)的責(zé)任心和班組人員的勞動(dòng)積極性，使產(chǎn)量不斷提升達(dá)到降低噸鋼成本的目的。

提升預(yù)算的精準(zhǔn)性、縮短預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際情況的偏差率是進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系的終極目標(biāo)。后期，鋼軋事業(yè)部將把周、月預(yù)算情況同實(shí)際完成情況的對(duì)比納入各工段例會(huì)并進(jìn)行項(xiàng)目逐一分解、通報(bào)，讓體系運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)常態(tài)化、系統(tǒng)化從而真正發(fā)揮全面預(yù)算在成本控制、指標(biāo)提升、管理改善中的作用。