一年過去了，在步入2017年時，酒鋼集團公司的步履變得自信與從容：2016年，4萬名酒鋼人砥礪前行，在產(chǎn)量、銷售收入大幅減少，面對2015年虧損超過90億元的情況下，實現(xiàn)了精彩逆轉(zhuǎn)，全年盈利20.3億元，為站在懸崖邊的企業(yè)筑起了一道“堤壩”，有效阻止了企業(yè)滑向繼續(xù)虧損。

簡政放權(quán)，激發(fā)各主體活力

酒鋼集團原有的集團管控方式為運營管控型，集團統(tǒng)管生產(chǎn)調(diào)度、物資采購和產(chǎn)品銷售，分、子公司主要負責生產(chǎn)。隨著市場供需關系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，這一現(xiàn)狀帶來的問題越發(fā)突出，集團總部集權(quán)過度，分、子公司缺乏經(jīng)營活力，缺少一股“拼勁兒”。

痛點往往也是突破點。為此，酒鋼集團大力實施簡政放權(quán)，重新界定集團總部與分、子公司的職責權(quán)限。集團總部聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)管理、預算管理、重要人事任免和風險防控六大關鍵職能，將生產(chǎn)管理、采購、銷售、進出口等權(quán)限，毫不保留地下放給了分、子公司。

“收下”經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、購銷權(quán)等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團懷里“等奶喝”，而是要“長大成人”擔重任，直面市場闖天下。

放權(quán)帶來了發(fā)展的活力。2016年，宏興股份公司在“收權(quán)”的同時，為基層各單位放權(quán)，全面激發(fā)活力，經(jīng)營局面發(fā)生了明顯變化，實現(xiàn)了從虧損到盈利6.8億元的華麗轉(zhuǎn)身。

傳遞壓力，讓主體責任“落地生根”

改革釋放出的活力，也充分體現(xiàn)在領導干部身上。以往，酒鋼各分、子公司由集團管著“吃喝”，“哭窮”就“有奶喝”，造成很多管理團隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的拼勁兒。

2016年，為應對嚴峻形勢，完成大幅減虧任務，酒鋼集團對經(jīng)營業(yè)績考核體系進行了優(yōu)化調(diào)整。集團對二級經(jīng)營性單位負責人實施了經(jīng)營責任風險抵押，考核指標為集團公司下達的年度利潤目標。如果實現(xiàn)經(jīng)營目標，集團給予主要負責人風險抵押金等額風險激勵；如果未實現(xiàn)經(jīng)營目標，風險抵押金歸集團所有。

這一“押”，讓領導干部感受到了實實在在的“壓力”。而恰恰是這樣的壓力，轉(zhuǎn)變成了“想盡一切辦法”的動力，讓責任真正“落地生根”，結(jié)出“活力之果”。過去那些傳統(tǒng)的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、慢”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼集團納入經(jīng)營責任風險抵押考核的23家單位中，全年完成風險抵押責任指標的有22家，完不成的僅有1家。

與此同時，酒鋼集團圍繞勞動、人事、分配三項制度改革，積極探索員工職業(yè)化從業(yè)、專業(yè)化管理的模式。試行中層經(jīng)營管理人員分級管理，實行中層經(jīng)營管理人員任期制和聘任制，在領導干部空缺單位實施經(jīng)營負責人職業(yè)經(jīng)理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經(jīng)營負責人和部門業(yè)務負責人，開辟了選人、用人的新途徑。

此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼集團組建成立了能源中心、物流中心等7個專業(yè)中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運作，以增強企業(yè)活力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。

市場為王，多措并舉搶抓機遇

隨著簡政放權(quán)的紅利釋放，各專業(yè)中心和分、子公司真正成為市場主體，學會看市場“臉色”，搶抓市場機遇，集團上下“市場為王”的理念日漸濃厚。

宏興股份公司建立產(chǎn)銷研一體化機制，結(jié)合市場積極開展經(jīng)濟配料研究，合理調(diào)配經(jīng)濟性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優(yōu)于行業(yè)平均7.3個百分點；以效益最大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產(chǎn)組織模式，通過經(jīng)濟配料實現(xiàn)增效約7000萬元。

東興鋁業(yè)公司準確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機采購，并積極與運輸部門溝通，2016年實現(xiàn)氧化鋁到貨340萬噸，剔除運費后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內(nèi)市場現(xiàn)貨均價66元/噸。同時，密切關注市場變化，優(yōu)化產(chǎn)品流向，合理控制出貨節(jié)奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。

物流中心緊盯鐵路運輸政策動態(tài)，加強路企協(xié)調(diào)，同時與各產(chǎn)業(yè)單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價優(yōu)惠政策，全年實現(xiàn)運費節(jié)支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼集團自營的嘉策鐵路，運量首次達到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。

算賬經(jīng)營，積極降成本去產(chǎn)能

2016年，酒鋼集團堅持算賬經(jīng)營、淡化規(guī)模的新策略，對現(xiàn)金流為負、工藝技術(shù)落后和環(huán)保及能耗不達標的生產(chǎn)線，以及市場過剩、效益低下的部分產(chǎn)品，予以停產(chǎn)限產(chǎn)。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產(chǎn)能100萬噸、粗鋼產(chǎn)能140萬噸，完成了省里下達的去產(chǎn)能任務。與歷史最高產(chǎn)量相比，酒鋼鋼鐵產(chǎn)能已降低了近半。

一年來，酒鋼集團全面貫徹低成本和算賬經(jīng)營的指導思想，把低成本制造貫穿于采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，依靠管理提升和技術(shù)進步，深度挖掘全產(chǎn)業(yè)鏈降本增效潛力，降庫存，降費用，降成本。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼集團生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。

科技創(chuàng)新，增強抗風險能力

要發(fā)展就必須要創(chuàng)新。為此，2016年，酒鋼集團下大力氣通過科技創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。成功研發(fā)高性能建筑結(jié)構(gòu)用鋼、汽車結(jié)構(gòu)用高強鋼、橋梁用鋼、經(jīng)濟型雙相不銹鋼等產(chǎn)品；創(chuàng)新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨立知識產(chǎn)權(quán)的鋅鋁鎂合金產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)了我國此類產(chǎn)品零的突破；馬氏體不銹鋼產(chǎn)品質(zhì)量得到進一步改善，每月穩(wěn)定為國內(nèi)最大的刀具生產(chǎn)企業(yè)供貨。2016年，酒鋼集團累計調(diào)整品種25種，高附加值產(chǎn)品比例占到26.9%，實現(xiàn)新品創(chuàng)效6000萬元。

面對資金異常緊張、發(fā)債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼集團還進一步強化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預算，多渠道籌措資金，實現(xiàn)了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，加大應收賬款清欠力度，全年清欠應收賬款10億元，降低了資金風險。并以預算管理為核心，強化資金集中統(tǒng)管，實施票據(jù)池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負債規(guī)模50億元，減少利息支出7.18億元。大幅壓減各項費用，同比降低17.7億元，降幅達16.2%。

山重水復疑無路，柳暗花明又一村。酒鋼集團以改革和創(chuàng)新走出了險境，也為企業(yè)未來發(fā)展開拓了一片新天地。