中國鋼鐵企業(yè)網(wǎng)訊在當(dāng)前中冶集團(tuán)涵蓋設(shè)計(jì)元素的企業(yè)中，綜合設(shè)計(jì)院和總承包企業(yè)內(nèi)部所屬設(shè)計(jì)院是現(xiàn)行的兩種基本模式。這兩種模式與長(zhǎng)期面向冶金工程的管理體制密切相關(guān)，在業(yè)務(wù)范圍上又常常相互交叉。在目前宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，冶金建筑市場(chǎng)持續(xù)萎縮的前提下，如何突破傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的“設(shè)計(jì)之困”，實(shí)施縱向一體化，走出一條以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程總承包發(fā)展之路，已成為這兩種企業(yè)不得不面臨的同一個(gè)問題。
以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程總承包（EPC）模式是國際工程界一種通行的作法和趨勢(shì)。在美國《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)中，世界200家頂級(jí)國際設(shè)計(jì)企業(yè)近半數(shù)是工程總承包企業(yè)。世界頂級(jí)的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級(jí)的設(shè)計(jì)企業(yè)。
在2010年取得建筑設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)后，中國二十冶設(shè)計(jì)院根據(jù)現(xiàn)有資質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)，參考類似企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷，提出了擯棄傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院模式，從非冶金高端市場(chǎng)切入，走國際通行的集設(shè)計(jì)、咨詢、工程承包、采購、項(xiàng)目管理為一體的工程技術(shù)公司之路的發(fā)展思路。針對(duì)服務(wù)功能、組織體系、項(xiàng)目管控能力、資源整合能力、人才結(jié)構(gòu)等不足，在觀念轉(zhuǎn)變、運(yùn)行方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理跟進(jìn)及人才培養(yǎng)和引進(jìn)上做了大量的工作。
1、轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工深度交叉
從EPC項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈來看，設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目投資的影響是決定性的，工程造價(jià)的90%在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，施工階段對(duì)項(xiàng)目投資的影響僅占5%左右。對(duì)于單純的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院首先考慮的是項(xiàng)目的工藝，對(duì)建筑設(shè)計(jì)、設(shè)備選型往往不考慮其經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性。而作為EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)人員如果不考慮工程成本、不考慮工程經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性的結(jié)合，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施將是災(zāi)難性的，最終“買單”的只能是自己的企業(yè)。因此，對(duì)所承建的EPC項(xiàng)目中國二十冶設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)階段就十分注重發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本。具體而言就是在設(shè)計(jì)過程中必須把握以下幾點(diǎn)：一是充分了解業(yè)主的意圖，準(zhǔn)確進(jìn)行項(xiàng)目定位。在開展設(shè)計(jì)前，設(shè)計(jì)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，加強(qiáng)與業(yè)主相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計(jì)方案中。二是提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計(jì)。要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照標(biāo)書要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，使限額設(shè)計(jì)貫穿于整個(gè)施工圖設(shè)計(jì)中，從源頭控制投資費(fèi)用，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計(jì)方案。同時(shí)采購、施工在設(shè)計(jì)過程中提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工的優(yōu)化方案。三是要把握好設(shè)計(jì)的深度。方案、擴(kuò)初、施工圖全過程充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計(jì)方案如考慮過高的保險(xiǎn)系數(shù)就必然會(huì)增加工作量及工程費(fèi)用，加大成本控制的難度。但如果對(duì)保險(xiǎn)系數(shù)考慮不足，又可能會(huì)給工程帶來質(zhì)量隱患。這就要求在方案比較和材料設(shè)備選型上必須做好價(jià)格控制，做好技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。以中冶職工醫(yī)院門急診綜合樓為例，為了方便現(xiàn)場(chǎng)施工，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將管線復(fù)雜的區(qū)域轉(zhuǎn)換成BIM，通過綜合管線模擬施工，避免了施工返工對(duì)進(jìn)度和成本的影響，共解決1000多個(gè)管線打架的部位，節(jié)約返工費(fèi)用400多萬元。
2、強(qiáng)化過程集成整合，提升資源掌控能力
傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的管理核心是如何通過提高效率來提高盈利水平，而工程總承包大部分工作是通過分包來完成的，因此對(duì)市場(chǎng)資源的掌控、對(duì)分包單位的管理、對(duì)過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在轉(zhuǎn)型過程中，中國二十冶設(shè)計(jì)院根據(jù)EPC模式的功能要求，積極推行國際工程公司通行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了市場(chǎng)營銷、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工管理和項(xiàng)目管理等組織機(jī)構(gòu)，將決策和管理重心前移，對(duì)咨詢、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車、項(xiàng)目管理等各種形式的工程服務(wù)，均以項(xiàng)目部的形式運(yùn)營管理，并賦予項(xiàng)目部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)，以專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)來適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)的細(xì)分，在現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)上做專做精，對(duì)于一些不常遇到的專業(yè)通過與專業(yè)設(shè)計(jì)、施工企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，充分利用外部力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留足彈性空間。近年來中國二十冶設(shè)計(jì)院除建立了一批穩(wěn)定的施工分包隊(duì)伍外，在設(shè)計(jì)上還和同濟(jì)院、華東院、上海現(xiàn)代、上海人防、深圳院及一些專業(yè)所建立了長(zhǎng)期的協(xié)作關(guān)系，在中廣核、四川郵儲(chǔ)銀行、中冶醫(yī)院等項(xiàng)目的承接和設(shè)計(jì)實(shí)施上取得了良好的效果，對(duì)EPC項(xiàng)目的開展和設(shè)計(jì)能力的提升起到了至關(guān)重要的作用。
3、構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊(duì)，提升創(chuàng)造價(jià)值能力
傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，由于企業(yè)培養(yǎng)的大多是設(shè)計(jì)和技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營銷、采購和項(xiàng)目管理人才，一旦多個(gè)項(xiàng)目集中開工現(xiàn)場(chǎng)管理人員便捉襟見肘。針對(duì)項(xiàng)目管理人員不足的現(xiàn)狀，中國二十冶設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型初期首先是加大了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員、合同管理人員等相應(yīng)的技術(shù)和管理人員的引進(jìn)，并依托在建項(xiàng)目對(duì)潛在人力資源實(shí)施一線培養(yǎng)，盡量將相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員向?qū)趯I(yè)項(xiàng)目集中，利用EPC外資項(xiàng)目居多這樣一個(gè)得天獨(dú)厚的平臺(tái)，將專業(yè)技術(shù)人才盡快轉(zhuǎn)型為適應(yīng)工程總承包所需的、具有專業(yè)背景、懂得國際慣例、熟悉國際項(xiàng)目運(yùn)作的復(fù)合型人才，使一大批優(yōu)秀人才在實(shí)踐中脫穎而出。同時(shí)，建立和完善與市場(chǎng)對(duì)接的薪酬制度，對(duì)公開招聘的高層次人才和緊缺人才以及對(duì)企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的人才，實(shí)行協(xié)議薪酬，“特崗特薪”，以靈活多變的薪酬制度體現(xiàn)人才的市場(chǎng)價(jià)值，用有效的激勵(lì)措施吸引、留住優(yōu)秀人才，搭建了一支適合EPC模式要求，結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模穩(wěn)定的復(fù)合型人才梯隊(duì)，為企業(yè)發(fā)展提供了有力的人力資源保障。
4、塑造品牌效應(yīng)，拓展發(fā)展空間
在資源有限的前提下，中國二十冶設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目承接上一直堅(jiān)持有所為有所不為的原則，把精力集中到關(guān)乎改善民生、科技創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境等項(xiàng)目上來，在服務(wù)方式上不斷發(fā)掘自身潛力，進(jìn)一步完善設(shè)計(jì)項(xiàng)目、施工總承包項(xiàng)目、EPC總承包項(xiàng)目三種類型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，結(jié)合自己的比較優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)圍繞擅長(zhǎng)的、具有相關(guān)性的幾個(gè)序列來進(jìn)行，具體可分以下三個(gè)發(fā)展步驟：一是要做規(guī)模，集中優(yōu)勢(shì)資源在大規(guī)模大體量上尋突破，提高項(xiàng)目和市場(chǎng)的集中度。如承建合同價(jià)7億多元的四川郵儲(chǔ)銀行EPC項(xiàng)目，并以此為輻射承接了四川華貿(mào)和川鍋項(xiàng)目。二是做品牌，結(jié)合自己的比較優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)圍繞擅長(zhǎng)的、具有相關(guān)性的幾個(gè)序列來進(jìn)行，形成了以Unilever、Heineken、Intel等為代表高端工業(yè)廠房序列；以P&G為代表高品質(zhì)物流中心序列；以中冶醫(yī)院、上海第二康復(fù)醫(yī)院等為代表的醫(yī)院項(xiàng)目序列及以四川郵儲(chǔ)銀行為代表的特色公共建筑四個(gè)產(chǎn)品序列，以板塊和序列優(yōu)勢(shì)形成品牌優(yōu)勢(shì)。三是做高端，避免以價(jià)格差異為手段的低層次、重復(fù)性的競(jìng)爭(zhēng)，集中力量跟蹤政府主導(dǎo)的重點(diǎn)工程項(xiàng)目、重點(diǎn)民生工程項(xiàng)目、高技術(shù)含量項(xiàng)目和有利潤(rùn)空間的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，通過高端項(xiàng)目的承接和與高端客戶的合作進(jìn)一步提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。
5、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行
與單獨(dú)的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)相比，工程總承包在運(yùn)營中要面臨合同范圍、業(yè)務(wù)范圍和管理范圍擴(kuò)大所造成的風(fēng)險(xiǎn)，不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)更多，更需要加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)控制。在風(fēng)險(xiǎn)控制上，中國二十冶設(shè)計(jì)院在EPC項(xiàng)目承接與實(shí)施上一是堅(jiān)持以前瞻性的管理預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)擬承攬的項(xiàng)目認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，全方位、多渠道地掌握工程發(fā)包方及項(xiàng)目的有關(guān)資金、立項(xiàng)、審批、招標(biāo)等情況，對(duì)資金不落實(shí)、標(biāo)價(jià)過低和付款條件過于苛刻的項(xiàng)目堅(jiān)決放棄，保證承攬的項(xiàng)目都是符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。二是以管理流程的優(yōu)化避免風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合EPC業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)的管理流程進(jìn)行一次全方位的梳理和再造，如成本管理中結(jié)算支出和實(shí)際進(jìn)度的匹配驗(yàn)證；合同管理中合同的履行以及合同樣本的規(guī)范統(tǒng)一；安全質(zhì)量管理中方案措施的落實(shí)和管理人員的行為考核等。以完善的管理流程建立起應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的“免疫力”。三是以企業(yè)資源的優(yōu)化組合化解風(fēng)險(xiǎn)。以提高對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合能力、控制能力和綜合服務(wù)能力來提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。四是加大應(yīng)收帳款清欠力度，抓好應(yīng)收賬款和存貨的清收及風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的清理，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目定人員、定責(zé)任、定時(shí)間、定獎(jiǎng)罰，抓緊清理。這樣，以完善的管理流程和資源的優(yōu)化組合化解經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目是有利潤(rùn)的項(xiàng)目，規(guī)模是有效益的規(guī)模。
近年來，中國二十冶設(shè)計(jì)院堅(jiān)持從高起點(diǎn)出發(fā)，從細(xì)分市場(chǎng)的高端切入，立足技術(shù)和品質(zhì)的提升，注重體系競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，實(shí)施縱向一體化，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)與工程總承包的協(xié)調(diào)發(fā)展，所承建項(xiàng)目80%以上采用了DB（設(shè)計(jì)施工總承包）或EPC模式，并在上海市首次以“代建制+EPC”模式承建了吳淞醫(yī)院、上海第二康復(fù)醫(yī)院兩個(gè)政府投資醫(yī)院項(xiàng)目。以EPC為主導(dǎo)，跟著優(yōu)質(zhì)客戶走，為客戶量身定做最佳項(xiàng)目實(shí)施模式，圍繞EPC這條主線做好團(tuán)隊(duì)積累和集成創(chuàng)新，使中國二十冶設(shè)計(jì)院最終在EPC模式上做出了品牌。