國企改革三年行動實施以來，酒鋼踐行現(xiàn)代管理理念完善國有企業(yè)工程項目管理體系，創(chuàng)新實踐“建管一體化”項目管理模式，大力推行“項目經(jīng)理責(zé)任制”，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)生產(chǎn)和項目建設(shè)的銜接關(guān)系，使固定資產(chǎn)投資項目管理制度更加完備、管理流程更加規(guī)范、建設(shè)資料更加齊全、過程管控更加有效，開辟了企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目管理新思路，為酒鋼工程項目的健康發(fā)展保駕護(hù)航。

“此前，我們在固定資產(chǎn)投資項目的管理上存在明顯的‘偏科’現(xiàn)象。”工程管理部工程建設(shè)管理室項目主管王富強(qiáng)介紹，比如有些項目管理人員項目管理知識很豐富，但對工藝路線、裝備水平了解程度有限，無法保證項目建成后生產(chǎn)工藝和技術(shù)路線的一致性；有些項目管理人員對工藝技術(shù)很了解，但項目管理知識嚴(yán)重不足，容易出現(xiàn)建設(shè)過程管理混亂，投資、進(jìn)度失控等問題。

就拿鋼鐵產(chǎn)業(yè)來說，作為技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，鋼鐵生產(chǎn)過程對專業(yè)化設(shè)備的依賴程度非常高，各工序結(jié)合非常緊密，要求采礦、選礦、燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼等各工序間的生產(chǎn)能力、組織調(diào)度必須配套。不論是新建、擴(kuò)建、改建項目，項目內(nèi)部涉及的各種設(shè)備動輒上百臺，而且還需要考慮新增系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配問題，這就要求項目管理人員必須是“全才”，既懂項目建設(shè)，又專生產(chǎn)工藝。

步入“十四五”，酒鋼圍繞“強(qiáng)龍頭、補(bǔ)鏈條、聚集群”產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，大膽洗牌、精心布局、精準(zhǔn)施策，持續(xù)推進(jìn)鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能置換、產(chǎn)線升級、超低排放改造、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施落實落地；通過去產(chǎn)能置換和提高產(chǎn)能利用率，保證酒鋼鋼鐵產(chǎn)業(yè)在未來一段時間內(nèi)具備持續(xù)的盈利能力和市場競爭力。

根據(jù)項目管理實際需要，結(jié)合“建管分離”項目管理模式暴露出的問題，酒鋼逐步探索推廣“誰用誰建誰管”的“建管一體化”項目管理模式，充分利用公司內(nèi)部優(yōu)勢資源，調(diào)集各專業(yè)管理人員交叉兼職、協(xié)同推進(jìn)。

酒鋼一方面借鑒“法人治理”結(jié)構(gòu)等現(xiàn)代企業(yè)管理理念，創(chuàng)新模擬“項目法人制”思路，在全公司大力推行“項目經(jīng)理責(zé)任制”。由項目權(quán)屬單位黨政“一把手”擔(dān)任項目經(jīng)理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)生產(chǎn)和項目建設(shè)的銜接關(guān)系，在成員單位設(shè)立專兼職項目管理機(jī)構(gòu)，對項目建設(shè)全過程進(jìn)行統(tǒng)攬管理；建立適應(yīng)項目建設(shè)的管理制度和體系，保證項目管理機(jī)構(gòu)穩(wěn)定高效運行。

另一方面根據(jù)項目建設(shè)規(guī)模、投資額度及工藝復(fù)雜程度，建立集團(tuán)公司、成員單位分級管理模式，擬定管理權(quán)限“權(quán)責(zé)清單”，明確管理職責(zé)，分級管控，各負(fù)其責(zé)、各司其職，已初步形成精細(xì)化、精準(zhǔn)化的工程建設(shè)管理模型。

在項目前期論證中，酒鋼著力構(gòu)建項目立項—論證專業(yè)化管理體系，并通過多年的管理創(chuàng)新和制度改革，持續(xù)優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)和管理模式，成立專業(yè)的技術(shù)論證團(tuán)隊，從專業(yè)技術(shù)角度對項目建設(shè)的必要性、工藝方案的可行性和項目適應(yīng)性進(jìn)行充分論證，在確保項目在具備足夠前瞻性的同時，保證前期工藝技術(shù)的成熟性，降低項目建成后無法達(dá)到預(yù)期目的的概率。

項目啟動建設(shè)后，由項目經(jīng)理與該工藝相關(guān)的分子公司或生產(chǎn)作業(yè)區(qū)作為管理主體，負(fù)責(zé)審定項目建設(shè)規(guī)模、工藝路線，對比分析設(shè)備選型、載荷是否滿足現(xiàn)場使用需求；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目建設(shè)過程與生產(chǎn)組織間的銜接關(guān)系，最大限度減小生產(chǎn)和施工間的相互影響和矛盾；形成生產(chǎn)、建設(shè)一盤棋的管理模式，有效提高現(xiàn)場施工效率，加快施工準(zhǔn)備和施工進(jìn)度，確保項目按期建成投產(chǎn)。

在建設(shè)轉(zhuǎn)生產(chǎn)階段，由項目建設(shè)單位及生產(chǎn)接受單位組織項目管理技術(shù)人員、生產(chǎn)運行管理人員、設(shè)備管理人員、安全環(huán)保管理人員共同參與單體試車、空負(fù)荷聯(lián)動試車、熱負(fù)荷聯(lián)動試車，對試車效果進(jìn)行評定，對試車過程中存在的問題可在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)組織下，由項目建設(shè)、生產(chǎn)單位共同組織研討解決，避免出現(xiàn)因消缺內(nèi)容不徹底、建管理念不統(tǒng)一，造成項目建成后交工難、資產(chǎn)移交難的問題。因項目建設(shè)團(tuán)隊與生產(chǎn)運行管理團(tuán)隊為同一團(tuán)隊，對工藝技術(shù)的理念相同，生產(chǎn)接收單位在參與交工、竣工驗收時，對工藝布局、設(shè)備選型、功能指標(biāo)實現(xiàn)已相當(dāng)熟悉，通過項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，劃清施工、生產(chǎn)間的關(guān)系，督促各專業(yè)部門形成整體合力，快速完成現(xiàn)場消缺整改和實體資產(chǎn)移交，督促各方共同推進(jìn)項目建設(shè)，有效推進(jìn)系統(tǒng)熱負(fù)荷試車期間各類資源的協(xié)調(diào)和配合。

目前，酒鋼已形成集團(tuán)公司—分子公司—生產(chǎn)廠礦（作業(yè)區(qū)）為主要形式的三級項目管理體系。集團(tuán)公司設(shè)置固定資產(chǎn)投資項目管理機(jī)構(gòu)——工程管理部，重點負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)工程管理、項目經(jīng)理監(jiān)管，監(jiān)督落實“投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保”等建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)。

各分子公司按照“誰投資、誰申報、誰負(fù)責(zé)”的管理原則，以建促管、以管督建、建管共治，設(shè)置專職或兼職的項目管理機(jī)構(gòu)，按照職責(zé)分工和權(quán)責(zé)清單，履行管理職責(zé)，配合生產(chǎn)單位進(jìn)行試生產(chǎn)和功能考核，進(jìn)行項目實物資產(chǎn)移交、資料歸檔及項目保修管理工作。按照專業(yè)工序設(shè)置，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)前期服務(wù)咨詢、工程設(shè)計、招標(biāo)策劃、施工過程管理直到項目竣工驗收的全過程管理。

通過實行“建管一體化”管理模式，近兩年來，酒鋼項目管理水平得到提高，有效提升了施工效率，加快了項目建設(shè)進(jìn)度，為大型項目早日投產(chǎn)創(chuàng)效奠定堅實基礎(chǔ)。2022年，酒鋼投資54.65億元啟動實施102項固定資產(chǎn)投資項目，同比增長89.6%，其中“三化”改造項目76項，同比增長133.2%。