“三定三不要”原則是作為經(jīng)營底線提出來的，其實企業(yè)的日常經(jīng)營也要把握好這幾條原則，只是把握的分寸有所不同。在正常市場條件下運用“三定三不要”的原則，主要是通過訂單與產(chǎn)能的最佳匹配盡最大可能提升利潤水平，并且是有現(xiàn)金保障的利潤，或稱含（現(xiàn)）金量高的利潤。面對市場沖擊，企業(yè)對現(xiàn)金流的關(guān)注重于對利潤的關(guān)注，所以才有人說企業(yè)的利潤表是“面子”，資產(chǎn)負(fù)債表是“底子”，而現(xiàn)金流量表是“日子”。要過日子首先就要?，F(xiàn)金，保住現(xiàn)金就能夠過日子。在當(dāng)前市場情況下，企業(yè)在經(jīng)營中一定要守住這個底線，這是當(dāng)前的現(xiàn)實選擇。面對嚴(yán)峻的市場形勢，市場判斷要理性，具體措施要現(xiàn)實，整體應(yīng)對要積極，這就是我們一再強調(diào)的“理性、現(xiàn)實、積極”的行業(yè)應(yīng)對方針的具體體現(xiàn)。
第一原則“以銷定產(chǎn)”，就是按合同組織生產(chǎn)，其基本主張就是不要把現(xiàn)金變成庫存，實際上這是一個排產(chǎn)原則。這也是企業(yè)基本的經(jīng)營原則之一，尤其是在需求不足的市場條件下，是更需要強調(diào)并堅持的一個原則。挑戰(zhàn)在于，這意味著可能要主動放棄一部分產(chǎn)能，要么就是做出價格讓步以換取合同增量來盡可能滿足產(chǎn)能，但這要受到第二原則的約束。經(jīng)營者要平衡的是，排產(chǎn)不足，產(chǎn)能利用率低了，成本就會上升，這是一個利益取舍的問題。超訂單生產(chǎn)的結(jié)果是產(chǎn)品積壓在倉庫里，而這在市場低迷時會有很大的麻煩。這種情況的出現(xiàn)，有時可能是經(jīng)營者有意而為，也可能是產(chǎn)銷研協(xié)同體系運作不暢、目標(biāo)不一，甚至是各自為政所導(dǎo)致的，只是平時顯得沒那么嚴(yán)重而已，所以執(zhí)行要堅決。已經(jīng)形成的高庫存怎么辦？這就不是一個簡單的“堅決”就能解決問題的了，要設(shè)定合適的去庫存目標(biāo)和周期，還要顧及到盡量減少損失，而且要動態(tài)協(xié)調(diào)，因為市場一直在變，這就是挑戰(zhàn)。經(jīng)營者這個時候要辛苦點了。至于每個企業(yè)設(shè)定的庫存標(biāo)準(zhǔn)，因經(jīng)營方式和經(jīng)營策略以及面對的市場和面對的用戶不同而不同。“以銷定產(chǎn)”并非無庫存，而是不主張以加大庫存為代價來硬撐產(chǎn)線滿負(fù)荷，后面會帶來更多的麻煩。
第二原則“以效定產(chǎn)”就是要以效益是否滿足經(jīng)營要求來確定合同要不要接，主張的是不要為了保持生產(chǎn)規(guī)模而產(chǎn)生現(xiàn)金凈流出，底線是不要產(chǎn)生經(jīng)營性失血，得不償失，實際上這是個接單原則。這次沙鋼在應(yīng)對過程中對接單和排產(chǎn)布置得很具體，體現(xiàn)的就是上述原則，提出“要堅持以成本為中心的生產(chǎn)組織管理，一是要優(yōu)化生產(chǎn)調(diào)度安排，二是要抓好選擇性接單，根據(jù)成本核算結(jié)果抓好生產(chǎn)動態(tài)平衡，細(xì)化成本核算，以邊際效益作為生產(chǎn)指揮棒：盈利品種多生產(chǎn)，有邊際效益的品種控制生產(chǎn)，沒有邊際效益的堅決不生產(chǎn)”。
接單是銷售的事，但因為有第一原則在，合同量就是排產(chǎn)量，所以不說“以效定銷”，而是直接說“以效定產(chǎn)”。在需求不足的市場條件下，執(zhí)行“以效定產(chǎn)”就意味著可能要主動放棄一部分合同，給產(chǎn)品銷售設(shè)置了價格底線而且應(yīng)該是動態(tài)的底線。其執(zhí)行基礎(chǔ)是合理的成本匹配和動態(tài)的成本核算，產(chǎn)品價格和原料價格都是動態(tài)的，而且在財務(wù)上本身就有不同的核算方法，所以實際執(zhí)行團隊僅僅是產(chǎn)銷研都不夠，往往是產(chǎn)銷研財相結(jié)合，這就是對經(jīng)營者的挑戰(zhàn)，也是對一個企業(yè)的成本管理功底的檢驗。市場極差的時候，有些企業(yè)往往會以“邊際效益”來作為底線把握，也就是只考慮變動成本的對沖，別的都不管了，換點買原燃材料的錢讓生產(chǎn)得以循環(huán)，只要我多干一噸沒有增加現(xiàn)金凈流出就行了，所以叫邊際效益。顯然，這是一種無奈的選擇，因而也必然是臨時的選擇，目的是維持企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)和一定的市場份額。事實上，企業(yè)也不會所有產(chǎn)品都以邊際效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)。除了原燃材料等生產(chǎn)物資之外，工程可以晚點干，但利息要付、管理人員工資要發(fā)，還得想法掙回來，僅靠“邊際”是不夠的，正常的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“有效益”而不僅是“有邊際”。但作為當(dāng)下有些企業(yè)現(xiàn)實的選擇是可接受的，因為你首先要過這一關(guān)，要過這一坎兒，要有現(xiàn)金流，要維持一定的市場份額，要在可能的水平上保持企業(yè)正常運行，在與市場的互動中開啟其他應(yīng)對預(yù)案。市場是在變的，企業(yè)也會變。面對市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，除了“三定三不要”，還有“成本六面體”，還有“提升附加值”，我們至少有這三把劍可以用。“三定三不要”針對的是經(jīng)營安全問題，“成本六面體”針對的是經(jīng)營基礎(chǔ)問題，“提升附加值”針對的是競爭力問題。
從行業(yè)來看，每個企業(yè)的成本水平是不一樣的。同樣的產(chǎn)品，A企業(yè)有效益，B企業(yè)就快到邊際了，而C企業(yè)可能就現(xiàn)金凈流出了。需要明確的是，“以效定產(chǎn)”本身是一個基本原則或者說是企業(yè)經(jīng)營的一般原則，不僅在市場低迷時采用，任何時候都是經(jīng)營的基本原則，只是效益的標(biāo)準(zhǔn)不同而已，在市場好的時候也是銷售部門接合同的標(biāo)準(zhǔn)，特別是當(dāng)你對市場有選擇權(quán)的時候，好的合同組合是可以直接創(chuàng)造效益的，一般都有信息系統(tǒng)做支撐。
第三原則“以現(xiàn)定銷”，這里的“現(xiàn)”就是現(xiàn)金，其基本的主張是不要把現(xiàn)金都變成應(yīng)收款，前面講了接單原則和排產(chǎn)原則，這是個發(fā)貨原則。銷售的任務(wù)首先是回收貨款，連同第一原則就是通常所說的“兩金”管理。不同的是，在當(dāng)下的市場條件下，要防止以增加應(yīng)收款為代價來擴大銷售量，它的底線邏輯是庫存也比應(yīng)收款要好，至少我還有產(chǎn)品在手里。當(dāng)然，如果你第一條、第二條原則執(zhí)行得好，第三條的問題就很少了，本質(zhì)上這是一條救助原則，因為第一條原則“以銷定產(chǎn)”的“銷”，本來就應(yīng)該是有回收貨款保證的“銷”，這是個合同質(zhì)量的問題。而第二條“以效定產(chǎn)”的“效”就應(yīng)是有現(xiàn)金支撐的“效”，所以接單、排產(chǎn)和發(fā)貨是一個整體，要遵守一個共同的準(zhǔn)則，也許有些企業(yè)明確了，也許有些企業(yè)并未明確。同上，已經(jīng)形成的應(yīng)收款怎樣降低則又是個策略問題了。
關(guān)于回收貨款，在這里我結(jié)合自己的工作經(jīng)歷與大家分享一下我的觀點和做法。銷售人員就是賣貨的，生產(chǎn)人員把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，銷售人員負(fù)責(zé)把它賣出去?，F(xiàn)在可能人人都會認(rèn)識到這樣來定義銷售人員肯定是不全面的甚至就是不對的。怎樣定義銷售人員的任務(wù)呢？我認(rèn)為，銷售人員的任務(wù)分三個層次。第一層次的任務(wù)：回收貨款是銷售人員的基本任務(wù)。直接就把銷售任務(wù)定義為回收貨款，生產(chǎn)制造過程的全部價值創(chuàng)造你要負(fù)責(zé)把它收回來，不能放到半路上，否則那不叫銷售。第二層次的任務(wù)：提供服務(wù)是銷售人員的本質(zhì)任務(wù)。而且，“服務(wù)創(chuàng)造價值”不僅是個理念，是有直接財務(wù)結(jié)果可以體現(xiàn)的，增值服務(wù)的“增值”是可衡量的，是附加值的重要組成部分。為此，確定了提供增值服務(wù)的行動方向：面向用戶、靠近用戶、進(jìn)入用戶。面向用戶解決的是認(rèn)識問題、態(tài)度問題、用戶的地位問題。靠近用戶解決的是服務(wù)體系布局問題，比如遍布全國的加工配送體系就是這么出來的。寶鋼就在你身邊?，F(xiàn)在的寶武不僅是服務(wù)靠近用戶了，集團化生產(chǎn)布局已經(jīng)可以最大限度地實現(xiàn)近地生產(chǎn)了，離用戶更近了。進(jìn)入用戶指的是深度發(fā)現(xiàn)用戶需求，與用戶利益深度綁定，包括在“成本六面體”中提到的成本管理要覆蓋到用戶使用成本，只有真正進(jìn)入用戶，有了用戶的立場，才能夠得以實現(xiàn)，否則連理解這句話的本意都很難，這也部分涉及到了第三層次的任務(wù)。第三層次的任務(wù)：發(fā)現(xiàn)需求是銷售人員的戰(zhàn)略任務(wù)。從基本任務(wù)到本質(zhì)任務(wù)再到戰(zhàn)略任務(wù)，這才算完整履行銷售人員的職責(zé)。當(dāng)然這是要靠體系協(xié)同的，但銷售人員自身必須清楚這是自己的職責(zé)所在?；厥肇浛羁雌饋硎菢I(yè)務(wù)流程的末端，但發(fā)現(xiàn)需求又回到了業(yè)務(wù)流程的前端，產(chǎn)銷研的流程本來就是這樣循環(huán)的，而且是回到了產(chǎn)品研發(fā)的前端。作為銷售人員，你天天和用戶打交道，而且通常情況下你也是掌握技術(shù)的工程師，你知道用戶怎樣使用你的產(chǎn)品，你知道用戶為什么使用你的產(chǎn)品，你也應(yīng)該知道我們怎樣才能為用戶提供更好的產(chǎn)品甚至是替代品，而且，這往往是用戶不知道的，這就叫發(fā)現(xiàn)需求。換句話說，簡單地按用戶提出的要求提供產(chǎn)品，是一個很基礎(chǔ)、很簡單的行為要求，肯定不是領(lǐng)先企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法。由“三定三不要”原則的回收貨款談到了銷售人員的完整職能，這僅僅是本人的認(rèn)識和理解，不見得正確，但在當(dāng)時的實踐中是有指導(dǎo)意義的?，F(xiàn)在的理念可能更先進(jìn)，我只能在這里談點歷史。
以上三條原則，涉及日常經(jīng)營中的產(chǎn)能、成本、現(xiàn)金三者關(guān)系，而貫穿其中的是現(xiàn)金，特別是在如何把握“邊際”的時候，實施起來真的是不輕松的。對于“兩金”，通常是增量要堅決，存量講策略。實施的基礎(chǔ)至少有兩條：一條是要有過硬的成本管理基礎(chǔ)的支撐，如果平常的成本就沒有管到這個份上，現(xiàn)在著急恐怕也沒用，當(dāng)然你也可以簡單行事，那效果則令當(dāng)別論了，你面對的問題可能就是來自執(zhí)行者很多有道理的質(zhì)問，因為沒有數(shù)據(jù)支撐的決策本來就是沒有確定答案的。另一條就是要有快速暢通的市場信息反饋系統(tǒng)，變動的成本、變動的價格，涉及上下游的市場信息，要快速轉(zhuǎn)化為決策談何容易，一般的決策系統(tǒng)都只能抓住主要信息，我認(rèn)為也就夠了。2008年金融危機時，為了貫徹“簡單、速度、成本”的管理變革方針，我在寶鋼推行過一陣子市場信息零級響應(yīng)機制。所謂“零級響應(yīng)”就是市場終端的重要信息同步上傳各級決策者，假如有三級，三級同時會得到而不是逐級上傳。這樣對決策者而言工作負(fù)荷是驟然提升的，所以也只能是戰(zhàn)時狀態(tài)而非常態(tài)化。當(dāng)然，這也有個前提，你那個市場終端一定要是真正的終端，是真正掌握信息的終端，否則即使“零極共享”還是等于零。寶鋼的市場終端就是以服務(wù)直供用戶為主要職能的地區(qū)公司體系。同時，也要臨時定義哪些信息是需要零級共享的重要信息。其實，應(yīng)對危機的招數(shù)本就沒有一定之規(guī)，而是依企業(yè)環(huán)境甚至是個人習(xí)慣而定，這與日常的常態(tài)化管理是有區(qū)別的，因為你經(jīng)常是在邊際上做決策。
應(yīng)對危機要有戰(zhàn)時的體制，我們已經(jīng)知道有些企業(yè)包括國際上的企業(yè)已經(jīng)啟動了應(yīng)急機制或是戰(zhàn)時機制。戰(zhàn)時機制與常態(tài)機制的最主要區(qū)別在各級決策者和經(jīng)營者的行為方式：決策鏈要短，重心要下移，要聽得到炮聲，要見得到用戶。
這里還需要討論一個重要的觀點，“三定三不要”的經(jīng)營原則與整體的穩(wěn)增長要求是否匹配。執(zhí)行這套原則，對有些企業(yè)來說是有序應(yīng)對、減少損失、保證經(jīng)營質(zhì)量的必要舉措，而對有些企業(yè)可能就是保經(jīng)營安全、保生存的問題了。如果是這樣，保企業(yè)就是保就業(yè)，保就業(yè)就是保民生。而且，企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營，對金融穩(wěn)定也是非常重要的。
協(xié)會在對會員企業(yè)的面對面調(diào)查過程中還了解到一種令人不安的情況，有的地方領(lǐng)導(dǎo)為了實現(xiàn)當(dāng)?shù)氐娜蝿?wù)指標(biāo)，不管企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，首先要求企業(yè)要滿負(fù)荷生產(chǎn)，連用電低了都不行。企業(yè)的決策者感到很為難，因為地方領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的支持和關(guān)心是全方位的、離不開的，因而在這樣的環(huán)境下做出正確的決策還真不那么容易，但我認(rèn)為別無選擇。這種情況并不多，但值得警惕。其實，能對企業(yè)提出這樣要求的地方，在執(zhí)行能源指標(biāo)雙控時也會不管企業(yè)如何就拉閘限電，因為他要對指標(biāo)負(fù)責(zé)。最終，還是要回到如何完整、準(zhǔn)確、全面理解和貫徹習(xí)近平總書記提出的新發(fā)展理念的問題上來。我們所要的發(fā)展，任何時候都應(yīng)該是有效益的發(fā)展、有質(zhì)量的發(fā)展，因而才是對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展有貢獻(xiàn)的發(fā)展，如果因為市場變化了就放棄了基本的價值主張，一定會付出代價的。事實上，如何把握經(jīng)營原則，尊重市場規(guī)律，對企業(yè)和地方都是一種考驗。
由于鋼鐵需求的低迷而且有些超預(yù)期，鋼鐵市場出現(xiàn)供需失衡，所有企業(yè)都面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，月度全行業(yè)虧損已成現(xiàn)實。加強行業(yè)自律，按市場需求組織生產(chǎn)，合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)強度，以供給側(cè)的努力來緩解市場沖擊，這是全行業(yè)的共識。市場經(jīng)濟條件下，用下達(dá)一個指標(biāo)的方法來解決問題未必是一個優(yōu)先選項，但認(rèn)清市場形勢、尊重市場規(guī)律，主張健康的理性的企業(yè)經(jīng)營行為，不僅要在業(yè)內(nèi)形成共識，也要見諸行動。“三定三不要”的經(jīng)營原則如果能為全行業(yè)所接受并成為共同遵守的行為準(zhǔn)則，我相信局面就會有所改觀，因為企業(yè)的自覺行動和自我約束的力量要遠(yuǎn)大于來自外部的約束，與企業(yè)利益一致的行為導(dǎo)向要比單純倡導(dǎo)保護行業(yè)利益可能會更有效、更持久。
當(dāng)然，不得不面對的是，如果這種市場挑戰(zhàn)是長期的，不是所有企業(yè)都可以通過努力回到原點或獲得新的發(fā)展的，這就是市場。但也一定會有些企業(yè)在風(fēng)浪中引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)繼續(xù)前行，一定會有些企業(yè)在迎風(fēng)斗浪中獲得新生，以更新的姿態(tài)步入新的未來。我首先看到了各會長單位正視現(xiàn)實、積極行動、各展所長：寶武充分發(fā)揮集團化產(chǎn)線協(xié)同優(yōu)勢，大力推進(jìn)“三降兩增”；鞍鋼實質(zhì)性推進(jìn)改革、重組，著力打造“雙核加第三極”發(fā)展格局；首鋼持續(xù)堅持穩(wěn)定規(guī)模，專注于高附加值和高標(biāo)準(zhǔn)環(huán)保投入構(gòu)筑發(fā)展新基礎(chǔ)；河鋼力推優(yōu)化“兩個結(jié)構(gòu)”，發(fā)掘和展現(xiàn)區(qū)位調(diào)整后發(fā)優(yōu)勢；沙鋼理性務(wù)實、快速反應(yīng)，全面部署、落實“四個推進(jìn)”；中信泰富特鋼聚焦創(chuàng)新、強化用戶技術(shù)研究，推進(jìn)“小巨人”項目，拓展高附加值新領(lǐng)域。協(xié)會將在逐項落實7·29會員大會與會長會各項決議和任務(wù)的基礎(chǔ)上，深入會員企業(yè)，積極發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和傳播會員企業(yè)在管理和經(jīng)營、技術(shù)和市場方面的優(yōu)秀實踐，在非常時期盡最大努力做好橋梁、搭好平臺，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)鋼鐵行業(yè)迎接挑戰(zhàn)、共克時艱。