鋼鐵市場營銷環(huán)境變化巨大
近年來，我國鋼鐵行業(yè)進入微利時代，面臨化解過剩、結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)和機遇。同時，鋼鐵上下游產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也要求鋼鐵企業(yè)全面對接市場和用戶。鋼鐵行業(yè)的營銷環(huán)境發(fā)生了以下變化：
第一個變化是中國鋼鐵行業(yè)的供需關(guān)系從短缺變?yōu)閲乐剡^剩，甚至過去供應短缺的薄板、取向電工鋼等高端產(chǎn)品也開始出現(xiàn)過剩。鋼鐵企業(yè)的激烈競爭給營銷工作帶來了不小的壓力。同時，這種過剩也影響了鋼材出口。近年來，我國鋼材出口競爭激烈，貿(mào)易摩擦與日俱增，越來越多的國家對中國鋼材產(chǎn)品采取了貿(mào)易保護措施。
第二個變化是下游行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和需求的多樣化，對鋼材的品種質(zhì)量、功能、成本、供應鏈管理、節(jié)能減排等提出了新的要求。以汽車行業(yè)為例。2013年，我國的汽車產(chǎn)量超過2200萬輛，汽車行業(yè)的發(fā)展對汽車鋼的需求也發(fā)生了變化。
首先，汽車用鋼的供應周期與汽車行業(yè)的發(fā)展周期始終未能進行良好的匹配。汽車產(chǎn)量增加導致其對鋼材數(shù)量的需求保持增長。但是，鋼鐵投資是一個長周期的過程，一般需要3年~4年才能投產(chǎn)。而汽車產(chǎn)量快速增長使鋼鐵行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：要么相關(guān)產(chǎn)品增長較慢，滿足不了汽車行業(yè)的需求；要么鋼鐵企業(yè)集中建設，出現(xiàn)產(chǎn)能過剩。
其次，汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度快速提高，議價權(quán)也隨之增強，迫使鋼鐵行業(yè)必須做好應對工作。
再其次，汽車企業(yè)由單基地生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多基地生產(chǎn)。現(xiàn)在，一個汽車企業(yè)往往有多個生產(chǎn)基地，如通用汽車分別在上海、煙臺、沈陽擁有生產(chǎn)基地，武漢生產(chǎn)基地今年也將投產(chǎn)。鋼鐵企業(yè)集中生產(chǎn)的鋼材，如何能夠滿足汽車企業(yè)在集中采購的前提下對多基地生產(chǎn)的需求？這給鋼鐵企業(yè)的營銷帶來了新的挑戰(zhàn)。
最后，汽車企業(yè)在兼并重組之后，決策鏈和采購鏈加快向多元化的方向發(fā)展。同時，企業(yè)內(nèi)部的決策和采購人員更替頻繁。這種采購行為和決策方式的變化對于鋼鐵企業(yè)的營銷來說，都是新的挑戰(zhàn)。
此外，汽車行業(yè)對于節(jié)能減排、輕量化日益重視，給鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)帶來了提升的要求。
第三個變化是鋼鐵供應全產(chǎn)業(yè)鏈的金融化，使鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營面臨更大風險。以鐵礦石為例。在金融危機以前，鋼廠和礦山之間采取年度談判、長協(xié)供應的機制。這意味著鋼廠能夠鎖定全年的原料成本。但在鐵礦石改為短期甚至指數(shù)定價之后，這種方式被打破了。在銷售市場變化的同時，原料采購市場也發(fā)生巨大的波動。在這個過程中，鋼鐵企業(yè)的盈利很難按照預期的方向變化，生產(chǎn)經(jīng)營的風險加大。并且，在鐵礦石價格劇烈波動的情況下，鋼鐵企業(yè)不能像過去那樣接長單，因為一旦原料價格波動太快，會給企業(yè)帶來巨大的損失。而不簽長單，對于長流程生產(chǎn)工藝的鋼鐵企業(yè)來說，就少了一個產(chǎn)銷平衡的重要保障。
第四個變化是鋼貿(mào)商資金鏈的風險加大，使整個鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上的資金收緊。過去，貿(mào)易商從銀行獲得貸款后，就向鋼鐵企業(yè)訂貨，再將鋼材賣給客戶，收回貨款并還給銀行。近年來，鋼貿(mào)商的資金流向又多了一個分渠道，即房地產(chǎn)、金融等投機領(lǐng)域，一旦國家政策有所調(diào)整，就會產(chǎn)生巨大的風險。再加上近期頻頻發(fā)生的鋼貿(mào)商貸款出現(xiàn)重復質(zhì)押、虛假倉單等誠信缺失現(xiàn)象和鋼貿(mào)商“跑路”事件，影響了銀行對鋼鐵行業(yè)的金融支持，導致鋼鐵產(chǎn)業(yè)資金鏈收緊。
第五個變化是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給鋼鐵行業(yè)帶來了變革和機會。隨著云技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、遠程跟蹤等技術(shù)的發(fā)展，鋼鐵行業(yè)得到了全新的提升空間。當前，鋼材網(wǎng)上交易模式與傳統(tǒng)交易模式之間的替代性和融合性較強，鋼鐵企業(yè)的電子商務平臺發(fā)展很快。這也要求鋼鐵企業(yè)迅速適應互聯(lián)網(wǎng)時代的新變化。
鋼企積極嘗試營銷體系改革
為了適應市場營銷環(huán)境的巨變，近幾年，很多鋼鐵企業(yè)在營銷領(lǐng)域積極探索和改革，加快從生產(chǎn)商向生產(chǎn)服務商轉(zhuǎn)變。
第一是營銷組織體系改革。
當前的市場形勢，要求鋼鐵企業(yè)必須建立以用戶價值為導向的營銷組織體系。
“國有鋼鐵企業(yè)的營銷體制和機制都是在鋼材很好賣的年代建立起來的，有很多已不能滿足當前這個時期的需要。”武鋼股份營銷總公司總經(jīng)理黃志明說，“我們必須完全打破舊有的體系，建設新的體系。”
據(jù)寶鋼股份副總經(jīng)理王靜介紹，寶鋼在建設客戶價值導向的營銷組織體系的過程中，用了3個月的時間對200多個流程進行了細致梳理，從客戶端的需求倒推到內(nèi)部體制機制和流程調(diào)整。例如，寶鋼過去的產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)劃由規(guī)劃部門制定，現(xiàn)已調(diào)整為由營銷部門來制定；資源計劃過去由制造部門制定，現(xiàn)在調(diào)整為由營銷部門制定。在財務方面，寶鋼要求對每個品種進行細化的財務分析，以此指導訂單生產(chǎn)。“有時，對于我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，客戶不能接受較高的成本，我們就要重新調(diào)整工藝，看能否通過改變工藝路徑來達到客戶的要求。”王靜說。
武鋼也在2012年8月份把整個生產(chǎn)系統(tǒng)的排程整體轉(zhuǎn)由銷售部門負責，相當于將制造部門的指揮中心移到銷售部門。“通過一年多的運作，我們認為這種方式能很好地體現(xiàn)用戶的意志，有助于把整個生產(chǎn)系統(tǒng)的思想觀念統(tǒng)一到滿足客戶需要上來。”黃志明說。
第二是從用戶中來，到用戶中去。
“無論營銷系統(tǒng)進行怎樣的改革和創(chuàng)新，其出發(fā)點和立足點都應該是客戶，離開了客戶的改革創(chuàng)新是沒有意義的。”黃志明說。為此，武鋼建立了“倒三角”的營銷模式，改變傳統(tǒng)的由領(lǐng)導指揮職工、由生產(chǎn)決定銷售的方式，轉(zhuǎn)而要求客戶經(jīng)理深入到客戶中去，識別客戶的需求，在此基礎上形成訂單并進行排產(chǎn)。營銷體系高層領(lǐng)導的作用是幫助客戶經(jīng)理解決問題、突破阻礙。正如黃志明所說的：“讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。”
“在當前的市場環(huán)境下，我們的服務體系甚至企業(yè)管理體系都應該延伸到客戶中去。”武鋼在服務客戶方面，用最簡化的流程，通過一個窗口對客戶就地展開全方位的服務，提升了對用戶的反應速度和用戶滿意度。
馬鋼設立了對內(nèi)的品種部和對外的銷售業(yè)務部室，并成立現(xiàn)貨中心，配置少量流通品種服務重點工程。同時，擴充加工中心在區(qū)域市場的倉儲銷售功能，強化加工中心的服務增值功能。
第三是打造以效益最大化為核心的產(chǎn)銷平衡模式。
2010年以來，寶鋼將原本與市場和用戶需求相結(jié)合的產(chǎn)能最大化的產(chǎn)銷平衡模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡慕?jīng)濟運營產(chǎn)銷模式，即什么產(chǎn)品有效益就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，什么產(chǎn)品沒效益就停止接單。這要求鋼鐵企業(yè)根據(jù)訂單的效益情況適度減產(chǎn)，如寶鋼的熱軋生產(chǎn)線長期保持著87%左右的開工率。
沙鋼在抓好鋼材訂貨年度協(xié)議的基礎上，具體實行“八個結(jié)合”，即現(xiàn)貨銷售與年度訂貨協(xié)議相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與鋼材設庫網(wǎng)絡系統(tǒng)相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與遠期市場定價相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與電子商務平臺相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與產(chǎn)品直供相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與賒銷進庫相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與金融配套服務相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與鋼材期貨套期保值相結(jié)合，由此來延伸銷售觸角，不斷滿足不同客戶的個性化需求。
第四是探索品牌建設的更多內(nèi)涵。
在新的營銷模式下，寶鋼在品牌建設的過程中增加了更多的科技含量、綠色含量和誠信含量，更關(guān)注末端消費者的情感需要，如環(huán)保要求，從而展現(xiàn)寶鋼在環(huán)境友好方面的作為。
第五是適應互聯(lián)網(wǎng)時代的變化，探索電子商務。
寶鋼2000年就成立了東方鋼鐵，將所有的銷售單據(jù)全部電子化。2011年，寶鋼拿到了國內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域的首個第三方支付牌照“東方付通”，實現(xiàn)了網(wǎng)絡支付功能。2012年，寶鋼現(xiàn)貨交易平臺“寶時達”全面對社會開放。去年，寶鋼又成立了上海鋼鐵交易中心，發(fā)展電子商務的平臺經(jīng)濟。
武鋼也在積極跟進電子商務的發(fā)展。據(jù)黃志明介紹，武鋼目前正在研究與國內(nèi)大型電子商務企業(yè)開展合作，共同發(fā)展電子商務平臺。
第六是深化三項制度改革，激發(fā)銷售團隊的活力。
據(jù)黃志明介紹，如果武鋼的銷售人員連續(xù)3個月沒有完成業(yè)績，就可能要退出銷售系統(tǒng)。他們還改革了薪酬分配制度，按照銷售人員的接單量、接單結(jié)構(gòu)和創(chuàng)造的效益進行收入分配。現(xiàn)在，已經(jīng)有一些不適應崗位的營銷人員退出了武鋼的銷售系統(tǒng)。“對于我們來說，這是生存的需要，是必須做的。”黃志明說。
馬鋼建立完善了客戶經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、高級經(jīng)理的層級管理體系，設計了新的薪酬制度，按價值類指標、客戶類指標、內(nèi)部運營指標、學習與成長指標等4大類指標，對品質(zhì)部以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增效為考核重點，對產(chǎn)品綜合室以訂單銷售、開拓直供客戶為考核重點，對管理部門以管理增效為考核重點。
綜合來看，鋼鐵企業(yè)對營銷體系的改革取得了明顯的效果，尤其是在價格和效益方面。據(jù)統(tǒng)計，去年，大中型鋼鐵企業(yè)鋼材平均結(jié)算價格下降了308元/噸，降幅為8.21%。不過，寶鋼產(chǎn)品的價格降幅只有1.5%左右，效益卻同比增長了40%。