改革，還有一線生機(jī)；不改革，就是死路一條。直面改革，成為攀鋼供應(yīng)公司逆境中的堅(jiān)定選擇。

按照“不能養(yǎng)懶人、不應(yīng)有閑人、激勵(lì)勤快人、獎(jiǎng)勵(lì)有功人”的原則，該公司統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施，全力推進(jìn)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)改革工作。

2013年9月18日，供應(yīng)公司召開職工代表大會(huì)，宣布中層干部和一般管理人員“全體起立”，改革大幕就此拉開。

部室精簡(jiǎn)帶來效率提升

2014年2月25日，供應(yīng)公司市場(chǎng)價(jià)格部辦公室里，計(jì)劃管理員彭智琴在電腦前處理采購計(jì)劃信息。期間，她辦公桌上的電話和手機(jī)輪番響起，一個(gè)接一個(gè)的工作電話讓她忙得不可開交。

“改革前是8個(gè)計(jì)劃管理員，改革后，定員只有兩個(gè)。”放下電話后，彭智琴告訴記者，她現(xiàn)在平均每天要處理400多條采購計(jì)劃信息，一個(gè)月下來就是上萬條，遇到計(jì)劃比較集中的時(shí)候，常常要提前到崗，晚點(diǎn)下班。

市場(chǎng)價(jià)格部只是供應(yīng)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)改革的一個(gè)極為細(xì)小的部分。

“我們將原來的22個(gè)部室精簡(jiǎn)至11個(gè)，縮減比例達(dá)50%，從而實(shí)現(xiàn)了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、集中管控、精干高效的目標(biāo)。”該公司綜合部部長(zhǎng)朱珠說。

以現(xiàn)有的市場(chǎng)價(jià)格部為例，是整合原來的合同價(jià)格部、綜合計(jì)劃部相關(guān)業(yè)務(wù)、攀枝花供應(yīng)部相關(guān)業(yè)務(wù)、西昌鋼釩供應(yīng)部相關(guān)業(yè)務(wù)而組成的，相當(dāng)于“四合一”。“改革前，我們共有8名中層干部，47名一般管理人員；改革后，僅有3名中層干部，23名一般管理人員。”在市場(chǎng)價(jià)格部部長(zhǎng)魏慶湘看來，此次改革力度之大，史無前例。

不過，觸及“深水區(qū)”的改革，改出了高效率。“以前一件事被切分成好幾段來做，現(xiàn)在就只有一段了。”魏慶湘說，將原來4個(gè)部室的相關(guān)業(yè)務(wù)整合到一起，既縮短了管理流程，又避免了部門與部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象，大大提升了管理效率。

而改革前和改革后最大的變化，從“走廊文化”就可以看出端倪。以前，走廊里會(huì)有人在閑暇時(shí)聚在一起擺“龍門陣”，而現(xiàn)在由于每個(gè)人的工作量都十分飽和，這種現(xiàn)象已經(jīng)看不到了。

中層干部競(jìng)聘“有能者居之”

改革后，中層干部定員由44人減至31人，減幅達(dá)到29.5%。“我們秉承‘有能者居之’的原則，通過中層干部競(jìng)聘上崗，分流了17人。”朱珠說，而4名一般管理人員憑借過硬的本領(lǐng)，通過競(jìng)聘走上了中層干部崗位，成為改革的受益者。

綜合部副部長(zhǎng)饒文斌就是這4名受益者之一。改革前，饒文斌是監(jiān)察審計(jì)部的科員，當(dāng)供應(yīng)公司公開招聘中層干部啟事發(fā)布后，讓他本來平靜的內(nèi)心出現(xiàn)了一點(diǎn)波瀾。

去還是不去呢？去了擔(dān)心應(yīng)聘不上“丟面子”，但是不去又“不甘心”。幾經(jīng)衡量，饒文斌最終在家人和朋友的大力支持下，還是決定試一試，不論成敗，重在參與。饒文斌看中的是綜合部副部長(zhǎng)這個(gè)職務(wù)，因?yàn)樵邳h群系統(tǒng)工作過，他對(duì)黨建工作相對(duì)熟悉。果不其然，在經(jīng)過緊張激烈的面試、筆試后，饒文斌從眾多的應(yīng)聘者中脫穎而出。

“以前是單兵作戰(zhàn)，現(xiàn)在更多的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作。”饒文斌說，新崗位需要更強(qiáng)的責(zé)任心和工作能力，到新崗位后，自己首先完成了角色的轉(zhuǎn)變，然后通過不斷學(xué)習(xí)“充電”，努力讓自己更好地勝任新的崗位。

經(jīng)過“全體起立”的競(jìng)聘，中層干部和一般管理人員的危機(jī)意識(shí)明顯增強(qiáng)，通過學(xué)習(xí)提升能力的愿望越來越迫切。“以前是要我學(xué)、我不學(xué)，現(xiàn)在變成了我要學(xué)、好好學(xué)。”朱珠說，員工觀念的轉(zhuǎn)變才是根本轉(zhuǎn)變。

一般管理人員平穩(wěn)分流

一般管理人員從251人減至178人，減少73人，減幅達(dá)29.1%；經(jīng)過競(jìng)聘上崗，73名落選員工全部平穩(wěn)分流。

這是供應(yīng)公司改革交出分量最重的一張答卷。

但是，為了這張答卷，供應(yīng)公司卻付出了難以想象的艱辛。

職工思想如何引導(dǎo)？這是供應(yīng)公司改革中面臨的一大難題。為有效解決這道難題，該公司始終把宣傳教育工作做在前面，無論是改革初期的職工代表大會(huì)，還是改革中的中層干部大會(huì)、員工部務(wù)會(huì)等，都專題對(duì)改革進(jìn)行宣傳，教育引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)改革、參與改革。

不僅如此，該公司堅(jiān)持民主集中制原則，每一步改革的具體方案和實(shí)施細(xì)則，都由班子會(huì)集體討論研究，個(gè)別方案和細(xì)則還通過班子擴(kuò)大會(huì)議，吸收更廣泛的意見和建議，以便制定更加科學(xué)、合理，更具可操作性的方案和細(xì)則。

“我們的改革也得到集團(tuán)公司、攀鋼釩和西昌鋼釩的大力支持，給員工多種分流渠道選擇，從而為改革順利進(jìn)行創(chuàng)造了條件。”朱珠說，落選員工由于有多種渠道選擇，穩(wěn)定了落選員工的情緒。

整個(gè)改革過程中，供應(yīng)公司強(qiáng)調(diào)改革的陽光和透明，無論中層干部競(jìng)聘還是一般管理人員上崗，都做到了公開、公平、公正；對(duì)落選員工，各部門負(fù)責(zé)人分別進(jìn)行談話，做好思想政治工作，得到員工的充分認(rèn)可，未發(fā)生一起上訪事件。

“經(jīng)過改革，2013年勞務(wù)費(fèi)比2012年減少59萬元。”談到改革的成效時(shí)，朱珠說，不僅是效率得到提高，管理費(fèi)用的降低，真正體現(xiàn)了改革出效益這個(gè)改革的初衷。

目前，供應(yīng)公司新一輪改革工作已經(jīng)啟動(dòng)，通過不斷優(yōu)化供應(yīng)流程，縮短供應(yīng)鏈，以達(dá)到高效采購、相互制衡、陽光透明的供應(yīng)渠道，打造一支鋼鐵行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)隊(duì)伍。