該廠不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。樹(shù)立以“售價(jià)”“效益”為核心的思路，圍繞品種、結(jié)構(gòu)等建立市場(chǎng)化的績(jī)效考核機(jī)制，優(yōu)化產(chǎn)線(xiàn)、品種、規(guī)格等，提高品種鋼比例，實(shí)現(xiàn)效益最大化。該廠領(lǐng)導(dǎo)按照包保分工、深入車(chē)間、班組與干部、職工面對(duì)面講形勢(shì)、講任務(wù)、講目標(biāo)、講市場(chǎng)化機(jī)制，在嚴(yán)把廢鋼、石灰等入爐料質(zhì)量關(guān)，降低入爐料消耗同時(shí)，要做好穩(wěn)產(chǎn)、提質(zhì)和降耗工作。

該廠明確責(zé)任主體，形成成本控制網(wǎng)絡(luò)。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，細(xì)化核算單元，從工藝、設(shè)備、原材料、易耗品等各方面展開(kāi)全面預(yù)算管理把成本指標(biāo)逐級(jí)細(xì)化、分解，形成了“個(gè)人保班組、班組保車(chē)間、車(chē)間保全廠”的成本控制網(wǎng)絡(luò)。由轉(zhuǎn)爐、精煉兩個(gè)成本大戶(hù)開(kāi)始車(chē)間級(jí)成本日核算，把成本考核細(xì)化、核算到了每爐。

該廠建立長(zhǎng)效對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)機(jī)制，落實(shí)工作重點(diǎn)。制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，按照本廠三個(gè)月的最好水平進(jìn)行對(duì)標(biāo)、與本企業(yè)歷史上的最好水平對(duì)標(biāo)、與同行業(yè)優(yōu)秀指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，確保預(yù)算制定體現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高水平、嚴(yán)要求。圍繞轉(zhuǎn)爐操作、鋼鐵料控制、成本、品種開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、工藝優(yōu)化、計(jì)量管理等與馬鋼、南鋼、湘鋼等開(kāi)展對(duì)標(biāo)；根據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果，結(jié)合市場(chǎng)變化和累計(jì)進(jìn)度等情況每月重新修訂，層層調(diào)整和修改各車(chē)間月度分解重點(diǎn)考核指標(biāo)，堅(jiān)持“一月一測(cè)算，一季一調(diào)整” ，班組個(gè)人則實(shí)施日結(jié)算。

該廠快速響應(yīng)解決現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量異常，降低停工損失。結(jié)合“PDCA”理念，推行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)快速反饋機(jī)制，實(shí)行QRQC質(zhì)量管理，在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)“自檢、巡檢”控制手段及時(shí)遏制不良品的生產(chǎn)，實(shí)行和推動(dòng)課題改善方案，采用放寬或終止的流程控制手段，明確并控制返工或退料的成本費(fèi)用，確保軋鋼等下一道工序的正常進(jìn)行，從而降低內(nèi)部質(zhì)量故障損失。

該廠推行差異化薪酬，激發(fā)職工創(chuàng)新創(chuàng)造活力。堅(jiān)持向苦累差崗位和成本降低貢獻(xiàn)大等人員傾斜，推行崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤制度，以崗位指標(biāo)業(yè)績(jī)解決能力問(wèn)題，形成科級(jí)“崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減”和“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)”的市場(chǎng)化機(jī)制。