位于甘肅省蘭州市紅古區(qū)的窯街煤電集團(tuán)有限公司是一家有著60年歷史的老煤企，在困難時(shí)期曾連續(xù)半年發(fā)不出工資、企業(yè)生存難以為繼。但這家企業(yè)在2017年扭虧為盈，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。這家老煤炭企業(yè)脫困的背后，除了煤炭市場(chǎng)回暖之外，更在于從2015年開(kāi)始的國(guó)企改革全面發(fā)力。
停薪、早退、辭職
公司曾內(nèi)外交困幾近倒閉
2012年以來(lái)，國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)持續(xù)疲軟，原煤價(jià)格不斷下跌，到2015年一度下跌到每噸不足200元，而當(dāng)時(shí)產(chǎn)一噸煤的成本超過(guò)300元，相當(dāng)于每產(chǎn)一噸煤，就得賠100多元，加上全國(guó)煤炭產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩等影響，窯街煤電經(jīng)歷了前所未有的寒冬。
窯街煤電集團(tuán)有限公司海石灣煤礦黨委書記唐生福介紹，最困難時(shí)期，企業(yè)大多數(shù)職工近半年沒(méi)有拿到基本工資，有的雙職工家庭一方成員被迫提前退休或停薪留職。企業(yè)所有中層以上干部工資也按最低標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。“中層以上干部輪崗不離崗，一年中有3個(gè)月只拿515元工資。”唐生福說(shuō)，他的妻子也在最困難時(shí)期選擇提前退休。
唐生福分析認(rèn)為，除了外部市場(chǎng)影響外，企業(yè)自身存在的問(wèn)題也加速了企業(yè)生存危機(jī)。
據(jù)介紹，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)臃腫，運(yùn)行不暢曾是制約其發(fā)展的重要因素。在煤炭企業(yè)黃金十年里，隨著相關(guān)業(yè)務(wù)的增加和拓展，窯街煤電兩級(jí)機(jī)關(guān)呈現(xiàn)出了膨脹臃腫甚至人浮于事的局面，這顯然已不適應(yīng)煤炭企業(yè)當(dāng)前“過(guò)冬”的要求。
此外，業(yè)務(wù)的無(wú)序拓展也帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)部不少板塊重復(fù)建設(shè)，造成了資源的大量浪費(fèi)。比如在企業(yè)內(nèi)部的建筑安裝、建材、機(jī)修、冶煉、物流、公共服務(wù)板塊上，均不同程度存在著兩個(gè)或兩個(gè)以上相同或相近的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單位，這些單位雖然生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，但都有獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)關(guān)職能管理部門和管理人員，小而全的管理機(jī)構(gòu)和一定數(shù)量的管理人員所發(fā)生的管理費(fèi)用，已捉襟見(jiàn)肘、入不敷出，尤其在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年該公司凈虧損6.7億元，工人工資欠款達(dá)2.3億元，銀行負(fù)債48億元。“企業(yè)會(huì)不會(huì)倒閉”“工資何時(shí)能正常發(fā)放”“拖欠的各類保險(xiǎn)能否補(bǔ)齊”……一系列擔(dān)憂在職工群體中蔓延，伴隨而來(lái)的是對(duì)企業(yè)的不滿情緒，甚至出現(xiàn)職工上訪等群體性事件；此外，還有不少職工辭職另謀出路，企業(yè)生產(chǎn)遭受極大影響，面臨“生死存亡”的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
分流、分包、分塊
提質(zhì)增效吹響改革沖鋒號(hào)
外部市場(chǎng)不景氣、生產(chǎn)效率低下、管理方式陳舊，老國(guó)企多年來(lái)積累的種種弊端被重新思考之后，一場(chǎng)挽救企業(yè)的改革在企業(yè)內(nèi)部推行起來(lái)。
“集約化、扁平化、專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)是當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的管理制度。”談及老煤企的改革方向，窯街煤電集團(tuán)有限公司總經(jīng)理張炳忠告訴記者。從2015年開(kāi)始，窯街煤電將改革的重點(diǎn)落在了機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊整合上，大力推行精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)、提高生產(chǎn)效率。
據(jù)了解，在機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)整合方面，窯街煤電以精簡(jiǎn)高效的機(jī)構(gòu)改革為出發(fā)點(diǎn)，按需設(shè)崗、按崗聘用，精簡(jiǎn)職能部門，減少管理層次，通過(guò)壓縮管理層級(jí)和幅度，使企業(yè)兩級(jí)機(jī)關(guān)部室由2015年初改革前的146個(gè)減少到目前的101個(gè)，從而建立起了精干高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制。
在業(yè)務(wù)板塊整合方面，窯街煤電將企業(yè)內(nèi)8個(gè)主要物業(yè)板塊、17個(gè)獨(dú)立核算單位進(jìn)行整合，將集團(tuán)管理層級(jí)控制在三個(gè)層級(jí)以內(nèi)，集團(tuán)法人層級(jí)控制在兩個(gè)層級(jí)以內(nèi)，形成一個(gè)單位幾塊牌子、一套班子、一個(gè)機(jī)關(guān)，合署辦公、分別核算，獨(dú)立運(yùn)行、抱團(tuán)取暖的局面。“通過(guò)板塊整合，在減少企業(yè)管理開(kāi)支的基礎(chǔ)上，還整合了相關(guān)單位在人才、管理、技術(shù)、裝備等方面的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。”張炳忠說(shuō)。
張炳忠表示，機(jī)構(gòu)改革和板塊整合僅僅完成了企業(yè)自身“骨架”的搭建，而要讓企業(yè)真正釋放生產(chǎn)力，關(guān)鍵還要在于通過(guò)建立健全干部職工隊(duì)伍，激發(fā)企業(yè)活力。
“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要特征是競(jìng)爭(zhēng)性、開(kāi)放性、公平性，并強(qiáng)調(diào)以競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放、公平和速度、質(zhì)量、成本、效率等市場(chǎng)要素追求效益最大化。”張炳忠說(shuō)，這恰恰是老煤企缺失的。
從2015年開(kāi)始，窯街煤電建立和完善了一套針對(duì)管理人員能上能下的人事制度、職工能進(jìn)能出的用工制度、收入能增能減的分配制度。企業(yè)選拔包括中層管理人員、業(yè)務(wù)主管和區(qū)隊(duì)長(zhǎng)在內(nèi)的各級(jí)管理人員，基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)選聘，2017年，企業(yè)公開(kāi)選聘管理人員13批79人，并通過(guò)內(nèi)部退養(yǎng)、輪崗分流、停薪留職和協(xié)議中斷勞動(dòng)關(guān)系等途徑，對(duì)企業(yè)富余勞動(dòng)力進(jìn)行分流，職工人數(shù)由2012年末的1.5萬(wàn)多人減少到2017年的1.2萬(wàn)余人。
從高層管理機(jī)構(gòu)到中層業(yè)務(wù)板塊，再到基層工作人員，窯街煤電在2015年到2017年的3年時(shí)間內(nèi)去粗取精，完成了企業(yè)自身的一次“大減肥”“大換血”，甩掉了低能、低效，鞏固了高產(chǎn)、高效。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、人員，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職數(shù)下降超過(guò)10%，僅此一項(xiàng)每年就為企業(yè)節(jié)約管理成本1億多元。
在此基礎(chǔ)上，窯街煤電按照“分包經(jīng)營(yíng)、分塊重組、分兵突圍”措施，取消中層管理人員年薪制，推行班子、職工層層經(jīng)營(yíng)承包和中層管理人員經(jīng)營(yíng)承包風(fēng)險(xiǎn)抵押制度，向各子公司下放11項(xiàng)自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并實(shí)行內(nèi)部模擬法人，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和適應(yīng)市場(chǎng)、參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)職工從上到下掀起了一場(chǎng)節(jié)約成本、技術(shù)革新、提質(zhì)增效的熱潮。
謝勇是海石灣煤礦的一名電氣工程師，他告訴記者，改革各項(xiàng)措施落實(shí)以來(lái)，職工的責(zé)任心、自信心都有很大提升，能夠把自己的命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起，帶來(lái)成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的維修材料稍有損耗就會(huì)更換，如今材料管理更加嚴(yán)格，就連領(lǐng)取螺絲、彈簧墊等小零件都是按個(gè)數(shù)領(lǐng)。”
此外，企業(yè)還專門制定了物資回收管理辦法，鼓勵(lì)職工回收器械，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，謝勇說(shuō)，僅他所在的工作隊(duì)材料費(fèi)就由原來(lái)每年的20多萬(wàn)元降低到了5萬(wàn)元。加上他和同事自主研發(fā)的實(shí)訓(xùn)設(shè)備，能讓新員工在不損壞主要設(shè)備的前提下“練手”，每年能節(jié)省幾十萬(wàn)元的成本。
卯足后勁、積極轉(zhuǎn)型
探路多模式強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)支撐
改革成效顯現(xiàn)的同時(shí)，外部市場(chǎng)環(huán)境也帶來(lái)積極因素。2017年國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)企穩(wěn)回升，在海石灣煤礦，每噸煤炭?jī)r(jià)格一度達(dá)到920元，創(chuàng)歷史新高。
當(dāng)年，窯街煤電在逐年大幅度止滑減虧的基礎(chǔ)上扭虧為贏，公司全年盈利4.36億元，同比減虧增盈7.05億元，利潤(rùn)總額是自1997年首次盈利8萬(wàn)元以來(lái)至2013年連續(xù)盈利總和的1.71倍；資產(chǎn)負(fù)債率為84.86%，同比下降7.7個(gè)百分點(diǎn)；銀行融資額從2015年6月末的48億元下降到35.12億元。
這一年，窯街煤電公司的利潤(rùn)、工業(yè)總產(chǎn)值、營(yíng)業(yè)收入、綜合售價(jià)、上繳稅金等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平，職工人均收入達(dá)到57292元，同比增加10811元，增幅接近四分之一，以前拖欠的也都補(bǔ)齊了。這些成果為企業(yè)全面脫困發(fā)展振興奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
張炳忠表示，從資金周轉(zhuǎn)方面來(lái)看，企業(yè)暫時(shí)度過(guò)了最艱難的時(shí)期，但仍面臨諸多發(fā)展難題，在國(guó)內(nèi)煤炭產(chǎn)能依然嚴(yán)重過(guò)剩的背景下，未來(lái)企業(yè)依然受市場(chǎng)波動(dòng)影響較大，抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力較差，因此需要繼續(xù)建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)抗?jié)撛诘氖袌?chǎng)周期。
記者從窯街煤電了解到，當(dāng)前，該企業(yè)仍以原煤銷售為主，但公司年產(chǎn)能僅有600多萬(wàn)噸，而且所屬礦井地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，開(kāi)采難度大，受此影響，企業(yè)煤炭主業(yè)做大做強(qiáng)空間有限，后勁不足，在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整建設(shè)項(xiàng)目上也無(wú)力新增投資，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)困難。
同時(shí)，企業(yè)在解決安全開(kāi)采、高效開(kāi)采技術(shù)難題，特別是在推進(jìn)“機(jī)械化換人、自動(dòng)化減人、信息化替人”方面還沒(méi)有突破性進(jìn)展；受行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行影響，引進(jìn)人才困難，職工隊(duì)伍年齡老化，高層次創(chuàng)新人才、技術(shù)技能人才、資本運(yùn)作人才缺乏，企業(yè)發(fā)展缺少后備人才支撐。
2017年以來(lái)，隨著化解產(chǎn)能和祁連山自然保護(hù)區(qū)內(nèi)天祝煤業(yè)公司扣除式退出工作的實(shí)施，產(chǎn)能低與人員多的矛盾突出，人員分流安置任務(wù)重，資產(chǎn)處置、債務(wù)化解難度大；辦社會(huì)職能移交工作雖然基本完成，但運(yùn)行費(fèi)用仍由公司承擔(dān)，未來(lái)，企業(yè)還將承擔(dān)這些歷史包袱。
多位受訪企業(yè)職工認(rèn)為，老煤企從建立之初到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多次重大社會(huì)變遷，本身積累的矛盾較多，因此改革也不可能一蹴而就。“今后企業(yè)在堅(jiān)持原有改革的基礎(chǔ)上，應(yīng)該更進(jìn)一步面向市場(chǎng)，借助市場(chǎng)化手段，在做大做強(qiáng)煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上，探索多種經(jīng)營(yíng)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。”張炳忠說(shuō)。
停薪、早退、辭職
公司曾內(nèi)外交困幾近倒閉
2012年以來(lái)，國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)持續(xù)疲軟，原煤價(jià)格不斷下跌，到2015年一度下跌到每噸不足200元，而當(dāng)時(shí)產(chǎn)一噸煤的成本超過(guò)300元，相當(dāng)于每產(chǎn)一噸煤，就得賠100多元，加上全國(guó)煤炭產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩等影響，窯街煤電經(jīng)歷了前所未有的寒冬。
窯街煤電集團(tuán)有限公司海石灣煤礦黨委書記唐生福介紹，最困難時(shí)期，企業(yè)大多數(shù)職工近半年沒(méi)有拿到基本工資，有的雙職工家庭一方成員被迫提前退休或停薪留職。企業(yè)所有中層以上干部工資也按最低標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。“中層以上干部輪崗不離崗，一年中有3個(gè)月只拿515元工資。”唐生福說(shuō)，他的妻子也在最困難時(shí)期選擇提前退休。
唐生福分析認(rèn)為，除了外部市場(chǎng)影響外，企業(yè)自身存在的問(wèn)題也加速了企業(yè)生存危機(jī)。
據(jù)介紹，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)臃腫，運(yùn)行不暢曾是制約其發(fā)展的重要因素。在煤炭企業(yè)黃金十年里，隨著相關(guān)業(yè)務(wù)的增加和拓展，窯街煤電兩級(jí)機(jī)關(guān)呈現(xiàn)出了膨脹臃腫甚至人浮于事的局面，這顯然已不適應(yīng)煤炭企業(yè)當(dāng)前“過(guò)冬”的要求。
此外，業(yè)務(wù)的無(wú)序拓展也帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)部不少板塊重復(fù)建設(shè)，造成了資源的大量浪費(fèi)。比如在企業(yè)內(nèi)部的建筑安裝、建材、機(jī)修、冶煉、物流、公共服務(wù)板塊上，均不同程度存在著兩個(gè)或兩個(gè)以上相同或相近的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單位，這些單位雖然生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，但都有獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)關(guān)職能管理部門和管理人員，小而全的管理機(jī)構(gòu)和一定數(shù)量的管理人員所發(fā)生的管理費(fèi)用，已捉襟見(jiàn)肘、入不敷出，尤其在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年該公司凈虧損6.7億元，工人工資欠款達(dá)2.3億元，銀行負(fù)債48億元。“企業(yè)會(huì)不會(huì)倒閉”“工資何時(shí)能正常發(fā)放”“拖欠的各類保險(xiǎn)能否補(bǔ)齊”……一系列擔(dān)憂在職工群體中蔓延，伴隨而來(lái)的是對(duì)企業(yè)的不滿情緒，甚至出現(xiàn)職工上訪等群體性事件；此外，還有不少職工辭職另謀出路，企業(yè)生產(chǎn)遭受極大影響，面臨“生死存亡”的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
分流、分包、分塊
提質(zhì)增效吹響改革沖鋒號(hào)
外部市場(chǎng)不景氣、生產(chǎn)效率低下、管理方式陳舊，老國(guó)企多年來(lái)積累的種種弊端被重新思考之后，一場(chǎng)挽救企業(yè)的改革在企業(yè)內(nèi)部推行起來(lái)。
“集約化、扁平化、專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)是當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的管理制度。”談及老煤企的改革方向，窯街煤電集團(tuán)有限公司總經(jīng)理張炳忠告訴記者。從2015年開(kāi)始，窯街煤電將改革的重點(diǎn)落在了機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊整合上，大力推行精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)、提高生產(chǎn)效率。
據(jù)了解，在機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)整合方面，窯街煤電以精簡(jiǎn)高效的機(jī)構(gòu)改革為出發(fā)點(diǎn)，按需設(shè)崗、按崗聘用，精簡(jiǎn)職能部門，減少管理層次，通過(guò)壓縮管理層級(jí)和幅度，使企業(yè)兩級(jí)機(jī)關(guān)部室由2015年初改革前的146個(gè)減少到目前的101個(gè)，從而建立起了精干高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制。
在業(yè)務(wù)板塊整合方面，窯街煤電將企業(yè)內(nèi)8個(gè)主要物業(yè)板塊、17個(gè)獨(dú)立核算單位進(jìn)行整合，將集團(tuán)管理層級(jí)控制在三個(gè)層級(jí)以內(nèi)，集團(tuán)法人層級(jí)控制在兩個(gè)層級(jí)以內(nèi)，形成一個(gè)單位幾塊牌子、一套班子、一個(gè)機(jī)關(guān)，合署辦公、分別核算，獨(dú)立運(yùn)行、抱團(tuán)取暖的局面。“通過(guò)板塊整合，在減少企業(yè)管理開(kāi)支的基礎(chǔ)上，還整合了相關(guān)單位在人才、管理、技術(shù)、裝備等方面的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。”張炳忠說(shuō)。
張炳忠表示，機(jī)構(gòu)改革和板塊整合僅僅完成了企業(yè)自身“骨架”的搭建，而要讓企業(yè)真正釋放生產(chǎn)力，關(guān)鍵還要在于通過(guò)建立健全干部職工隊(duì)伍，激發(fā)企業(yè)活力。
“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要特征是競(jìng)爭(zhēng)性、開(kāi)放性、公平性，并強(qiáng)調(diào)以競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放、公平和速度、質(zhì)量、成本、效率等市場(chǎng)要素追求效益最大化。”張炳忠說(shuō)，這恰恰是老煤企缺失的。
從2015年開(kāi)始，窯街煤電建立和完善了一套針對(duì)管理人員能上能下的人事制度、職工能進(jìn)能出的用工制度、收入能增能減的分配制度。企業(yè)選拔包括中層管理人員、業(yè)務(wù)主管和區(qū)隊(duì)長(zhǎng)在內(nèi)的各級(jí)管理人員，基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)選聘，2017年，企業(yè)公開(kāi)選聘管理人員13批79人，并通過(guò)內(nèi)部退養(yǎng)、輪崗分流、停薪留職和協(xié)議中斷勞動(dòng)關(guān)系等途徑，對(duì)企業(yè)富余勞動(dòng)力進(jìn)行分流，職工人數(shù)由2012年末的1.5萬(wàn)多人減少到2017年的1.2萬(wàn)余人。
從高層管理機(jī)構(gòu)到中層業(yè)務(wù)板塊，再到基層工作人員，窯街煤電在2015年到2017年的3年時(shí)間內(nèi)去粗取精，完成了企業(yè)自身的一次“大減肥”“大換血”，甩掉了低能、低效，鞏固了高產(chǎn)、高效。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、人員，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職數(shù)下降超過(guò)10%，僅此一項(xiàng)每年就為企業(yè)節(jié)約管理成本1億多元。
在此基礎(chǔ)上，窯街煤電按照“分包經(jīng)營(yíng)、分塊重組、分兵突圍”措施，取消中層管理人員年薪制，推行班子、職工層層經(jīng)營(yíng)承包和中層管理人員經(jīng)營(yíng)承包風(fēng)險(xiǎn)抵押制度，向各子公司下放11項(xiàng)自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并實(shí)行內(nèi)部模擬法人，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和適應(yīng)市場(chǎng)、參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)職工從上到下掀起了一場(chǎng)節(jié)約成本、技術(shù)革新、提質(zhì)增效的熱潮。
謝勇是海石灣煤礦的一名電氣工程師，他告訴記者，改革各項(xiàng)措施落實(shí)以來(lái)，職工的責(zé)任心、自信心都有很大提升，能夠把自己的命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起，帶來(lái)成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的維修材料稍有損耗就會(huì)更換，如今材料管理更加嚴(yán)格，就連領(lǐng)取螺絲、彈簧墊等小零件都是按個(gè)數(shù)領(lǐng)。”
此外，企業(yè)還專門制定了物資回收管理辦法，鼓勵(lì)職工回收器械，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，謝勇說(shuō)，僅他所在的工作隊(duì)材料費(fèi)就由原來(lái)每年的20多萬(wàn)元降低到了5萬(wàn)元。加上他和同事自主研發(fā)的實(shí)訓(xùn)設(shè)備，能讓新員工在不損壞主要設(shè)備的前提下“練手”，每年能節(jié)省幾十萬(wàn)元的成本。
卯足后勁、積極轉(zhuǎn)型
探路多模式強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)支撐
改革成效顯現(xiàn)的同時(shí)，外部市場(chǎng)環(huán)境也帶來(lái)積極因素。2017年國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)企穩(wěn)回升，在海石灣煤礦，每噸煤炭?jī)r(jià)格一度達(dá)到920元，創(chuàng)歷史新高。
當(dāng)年，窯街煤電在逐年大幅度止滑減虧的基礎(chǔ)上扭虧為贏，公司全年盈利4.36億元，同比減虧增盈7.05億元，利潤(rùn)總額是自1997年首次盈利8萬(wàn)元以來(lái)至2013年連續(xù)盈利總和的1.71倍；資產(chǎn)負(fù)債率為84.86%，同比下降7.7個(gè)百分點(diǎn)；銀行融資額從2015年6月末的48億元下降到35.12億元。
這一年，窯街煤電公司的利潤(rùn)、工業(yè)總產(chǎn)值、營(yíng)業(yè)收入、綜合售價(jià)、上繳稅金等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平，職工人均收入達(dá)到57292元，同比增加10811元，增幅接近四分之一，以前拖欠的也都補(bǔ)齊了。這些成果為企業(yè)全面脫困發(fā)展振興奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
張炳忠表示，從資金周轉(zhuǎn)方面來(lái)看，企業(yè)暫時(shí)度過(guò)了最艱難的時(shí)期，但仍面臨諸多發(fā)展難題，在國(guó)內(nèi)煤炭產(chǎn)能依然嚴(yán)重過(guò)剩的背景下，未來(lái)企業(yè)依然受市場(chǎng)波動(dòng)影響較大，抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力較差，因此需要繼續(xù)建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)抗?jié)撛诘氖袌?chǎng)周期。
記者從窯街煤電了解到，當(dāng)前，該企業(yè)仍以原煤銷售為主，但公司年產(chǎn)能僅有600多萬(wàn)噸，而且所屬礦井地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，開(kāi)采難度大，受此影響，企業(yè)煤炭主業(yè)做大做強(qiáng)空間有限，后勁不足，在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整建設(shè)項(xiàng)目上也無(wú)力新增投資，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)困難。
同時(shí)，企業(yè)在解決安全開(kāi)采、高效開(kāi)采技術(shù)難題，特別是在推進(jìn)“機(jī)械化換人、自動(dòng)化減人、信息化替人”方面還沒(méi)有突破性進(jìn)展；受行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行影響，引進(jìn)人才困難，職工隊(duì)伍年齡老化，高層次創(chuàng)新人才、技術(shù)技能人才、資本運(yùn)作人才缺乏，企業(yè)發(fā)展缺少后備人才支撐。
2017年以來(lái)，隨著化解產(chǎn)能和祁連山自然保護(hù)區(qū)內(nèi)天祝煤業(yè)公司扣除式退出工作的實(shí)施，產(chǎn)能低與人員多的矛盾突出，人員分流安置任務(wù)重，資產(chǎn)處置、債務(wù)化解難度大；辦社會(huì)職能移交工作雖然基本完成，但運(yùn)行費(fèi)用仍由公司承擔(dān)，未來(lái)，企業(yè)還將承擔(dān)這些歷史包袱。
多位受訪企業(yè)職工認(rèn)為，老煤企從建立之初到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多次重大社會(huì)變遷，本身積累的矛盾較多，因此改革也不可能一蹴而就。“今后企業(yè)在堅(jiān)持原有改革的基礎(chǔ)上，應(yīng)該更進(jìn)一步面向市場(chǎng)，借助市場(chǎng)化手段，在做大做強(qiáng)煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上，探索多種經(jīng)營(yíng)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。”張炳忠說(shuō)。