最近幾年，曹慧泉的職位一直在轉(zhuǎn)換，從華菱鋼鐵總經(jīng)理到兼任集團(tuán)旗下華菱漣鋼總經(jīng)理，再到集團(tuán)擔(dān)任董事長又兼任集團(tuán)旗下華菱湘鋼總經(jīng)理，每一次角色的轉(zhuǎn)換，都伴隨著一場(chǎng)疾風(fēng)驟雨般的刮骨療毒。
華菱鋼鐵集團(tuán)，曾經(jīng)領(lǐng)銜中國鋼鐵工業(yè)的第二梯隊(duì)，在引資全球最大鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾后，一度被業(yè)界認(rèn)為是“最有希望通過技術(shù)跨越顛覆國內(nèi)鋼鐵業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的固有發(fā)展模式”。
然而，隨著“彎道超車”戰(zhàn)略的制定和金融危機(jī)的爆發(fā)，規(guī)模上不斷壯大的華菱鋼鐵，卻犯上了“大企業(yè)病”，不僅各項(xiàng)工藝成本指標(biāo)從行業(yè)排名前十后退到后幾名，旗下企業(yè)的經(jīng)營狀況也紛紛亮起了紅燈。
2010年年底，華菱鋼鐵爆出26億元的巨虧，其中控股子公司華菱漣鋼的虧損就達(dá)26.67億元，一年后，另一家控股子公司華菱湘鋼的經(jīng)營也步入50年最低點(diǎn)，干部心態(tài)失衡，員工士氣低落，企業(yè)內(nèi)部的管理處于失控狀態(tài)。
這就是曹慧泉當(dāng)時(shí)面臨的處境，其實(shí)也是眾多陷入困境的國有大中型鋼鐵企業(yè)的縮影，不過，在歷經(jīng)5年的低迷后，華菱終于在2013年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，快報(bào)數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)利潤12.9億元，同比增長37.7億元。
2010年下半年，時(shí)任華菱鋼鐵總經(jīng)理的曹慧泉和副總汪俊先后“空降”華菱漣鋼，分任總經(jīng)理和黨委書記，各種復(fù)雜的利益鏈條、裙帶關(guān)系，管理混亂，腐敗叢生，這是他們當(dāng)時(shí)面臨的窘境。
通常情況下，國企領(lǐng)導(dǎo)人可以將企業(yè)經(jīng)營難題歸罪于市場(chǎng)環(huán)境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素，但曹和汪卻選擇直面問題：到任后的一個(gè)多月，每天的節(jié)奏就是召集不同的干部員工進(jìn)行座談，每日的調(diào)研時(shí)間超過十個(gè)小時(shí)。
“價(jià)值成百上千萬元的物資摻雜使假，材料采購價(jià)格翻上幾倍甚至幾十倍，內(nèi)部有"蛀蟲"”“上百噸的物資和產(chǎn)成品不翼而飛，偷運(yùn)銷"一條龍"交易就在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，漏洞就像篩子眼”“產(chǎn)品質(zhì)量問題層出不窮，客戶異議得不到快速響應(yīng)”……一個(gè)個(gè)問題通過調(diào)研暴露出來。
當(dāng)時(shí)，華菱漣鋼部分領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、一些敏感崗位人員的親屬，在當(dāng)?shù)刈?cè)的各類鋼材貿(mào)易公司就多達(dá)數(shù)十家，業(yè)務(wù)對(duì)象無一不指向華菱漣鋼。由于缺乏透明的招標(biāo)程序，一些備件材料的采購比市場(chǎng)價(jià)高出幾倍甚至幾十倍。
因此，拯救華菱漣鋼，就是要切斷一切利益裙帶關(guān)系，其內(nèi)部刊物《漣鋼報(bào)》罕見地直接將中層以上管理人員親屬與公司生意往來的情況公開。
結(jié)果是，6名公司領(lǐng)導(dǎo)、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過自查自糾，切斷了各自親屬在華菱漣鋼的業(yè)務(wù)。
之后，嚴(yán)禁中高層管理人員及其親屬經(jīng)營本單位生意的禁令也陸續(xù)出臺(tái)，曹和汪還對(duì)華菱漣鋼的采購、銷售、財(cái)務(wù)、審計(jì)等敏感崗位進(jìn)行大規(guī)模的交流、輪換，清理、淘汰不合格供應(yīng)商，并把領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)消費(fèi)、模擬年薪及公司項(xiàng)目招標(biāo)等情況“曬”到內(nèi)部網(wǎng)接受監(jiān)督。
此后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的“開刀”和加壓，開始陸續(xù)在華菱集團(tuán)旗下的其他鋼廠推行，比如華菱湘鋼精簡了20%的兩級(jí)機(jī)關(guān)人員，干部到一線當(dāng)工人變成了尋常事;華菱衡鋼則連續(xù)兩年每年減少管理人員10%，2012年減少中層管理人員19個(gè)，2013年又減少了12個(gè)。
“"干部能上能下，人員能進(jìn)能出"看起來是很清楚的道理，但在國企里面實(shí)踐起來卻是很有難度。”華菱衡鋼黨委書記許平忠對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者指出，“過去兩年，被淘汰的中層管理人員也有通過各種關(guān)系來說情的，但我和總經(jīng)理都態(tài)度堅(jiān)決，同樣的崗位，你做得更好那就在崗，別人做得更好那就讓位。”
除了從人入手，華菱還從組織架構(gòu)的調(diào)整中加強(qiáng)管控。最初，華菱集團(tuán)是由湘鋼、漣鋼和衡鋼重組而來，整合后，總部對(duì)于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個(gè)方面，更多的是宏觀指導(dǎo)，而如今則從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\(yùn)營管控，強(qiáng)化在采購環(huán)節(jié)、消耗指標(biāo)以及安全質(zhì)量等方面的考核。
比如占成本重要比重的原材料采購，以前就是三家子公司分別進(jìn)行，2012年，集團(tuán)成立了進(jìn)口礦采購中心，2013年又對(duì)煤、焦、國內(nèi)礦實(shí)施集中采購。由于采購規(guī)模增加，話語權(quán)隨之增大，與供應(yīng)商的議價(jià)能力也大幅度提升。截至2013年11月份，華菱的煤、焦、國內(nèi)礦采購成本與行業(yè)先進(jìn)水平縮小差距4.83億元，僅在進(jìn)口礦采購上，公司就節(jié)約了1.8億元的成本。