這幾個(gè)整合的關(guān)鍵問(wèn)題，安米當(dāng)年是怎么解決的？
袁宇峰
安賽樂米塔爾是通過(guò)實(shí)施并購(gòu)重組戰(zhàn)略，使企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，并通過(guò)合理化調(diào)整產(chǎn)能、完成區(qū)域布局、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的典型案例。
安賽樂米塔爾于2006年6月份合并成立后，一直穩(wěn)坐全球鋼鐵業(yè)老大的位置。在《財(cái)富》雜志2016年發(fā)布的世界500強(qiáng)排名中，安賽樂米塔爾排在第123位；在世界鋼動(dòng)態(tài)公司（WSD）2016年發(fā)布的世界級(jí)鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名中，安賽樂米塔爾排在第17位；在世界鋼協(xié)2016年發(fā)布的全球鋼鐵企業(yè)粗鋼產(chǎn)量排名中，安賽樂米塔爾排在第1位。
那么，安賽樂和米塔爾實(shí)施戰(zhàn)略合并的綜合效果怎么樣呢？
2006年~2015年，安賽樂米塔爾的年粗鋼產(chǎn)量在7162萬(wàn)噸~11419萬(wàn)噸之間，占全球粗鋼產(chǎn)量的比例在5.5%~8.5%之間。
由于歐美地區(qū)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境類似，我們選取歐美區(qū)域代表性鋼廠——蒂森克虜伯、美國(guó)鋼鐵公司與安賽樂米塔爾進(jìn)行對(duì)比。
在圖1、圖2中，對(duì)比分析安賽樂米塔爾、蒂森克虜伯和美國(guó)鋼鐵公司的凈利潤(rùn)和凈利潤(rùn)率：
從圖中可以看出——
從2006年~2008年安賽樂米塔爾的盈利水平看，安賽樂和米塔爾的合并重組是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，兩家優(yōu)質(zhì)公司的整合使其在重組后3年內(nèi)的整體盈利水平明顯高于對(duì)照公司——蒂森克虜伯和美國(guó)鋼鐵公司。
合并重組后10年內(nèi)，安賽樂米塔爾的盈利水平整體上呈持續(xù)下降趨勢(shì)，中間僅略有反彈。這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明其整合狀況不理想，整合效益逐漸喪失。
由于2008年底金融危機(jī)的爆發(fā)，2009年~2015年安賽樂米塔爾的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較2006年~2008年大幅下滑。2012年~2015年持續(xù)虧損，2015年凈利潤(rùn)為-79.46億美元，凈利潤(rùn)率為-12.5%。
2012年~2015年安賽樂米塔爾在持續(xù)虧損的同時(shí)，營(yíng)業(yè)收入也呈持續(xù)下降的趨勢(shì)，說(shuō)明公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，盈利能力堪憂。
值得注意的是，在金融危機(jī)爆發(fā)的情況下，2009年~2013年，安賽樂米塔爾的盈利情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于蒂森克虜伯；2009年~2011年，安賽樂米塔爾的盈利情況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于美國(guó)鋼鐵公司。這說(shuō)明，在一定時(shí)期內(nèi)，在全球部分區(qū)域經(jīng)濟(jì)還相對(duì)具有活力的情況下，與經(jīng)營(yíng)區(qū)域相對(duì)集中的蒂森克虜伯和美國(guó)鋼鐵公司相比，安賽樂米塔爾大規(guī)模并購(gòu)重組所造就的高度全球化經(jīng)營(yíng)體系有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
安賽樂米塔爾在重組整合過(guò)程中的主要舉措如下：
從運(yùn)營(yíng)整合來(lái)看，安賽樂米塔爾對(duì)于重疊業(yè)務(wù)進(jìn)行合并和調(diào)整，大幅精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。對(duì)于研發(fā)整合，安賽樂米塔爾的研發(fā)體系是由重組雙方相互借鑒和補(bǔ)充而構(gòu)建。在研發(fā)整合時(shí)，杜絕了重復(fù)研發(fā)，推進(jìn)了技術(shù)移植和知識(shí)共享。安賽樂米塔爾將“節(jié)省”出來(lái)的技術(shù)力量投入到了新的研究方向和領(lǐng)域，提升了公司的研發(fā)實(shí)力。
從優(yōu)化產(chǎn)能來(lái)看，安賽樂米塔爾按成本優(yōu)先和效率優(yōu)先的原則來(lái)優(yōu)化產(chǎn)能。通過(guò)最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、最大化提升生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)能利用率、資源和能源就近供應(yīng)等措施，安賽樂米塔爾得以集中組織生產(chǎn)。同時(shí)，安賽樂米塔爾逐漸將生產(chǎn)集中到競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，關(guān)停經(jīng)營(yíng)效益不佳的業(yè)務(wù)單元，以求快速改善經(jīng)營(yíng)效益。
從采購(gòu)和營(yíng)銷整合來(lái)看，安賽樂米塔爾統(tǒng)一了采購(gòu)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，以利于降低成本，統(tǒng)一對(duì)外提供營(yíng)銷服務(wù)，創(chuàng)建單一的企業(yè)和品牌形象。
從信息系統(tǒng)整合來(lái)看，安賽樂米塔爾根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、集中化原則，盡可能精簡(jiǎn)系統(tǒng)數(shù)量，盡量采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和報(bào)表系統(tǒng)。
從管理整合來(lái)看，安賽樂米塔爾建立了高度扁平的管理架構(gòu)，統(tǒng)一了企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)成熟的管理團(tuán)隊(duì)移植先進(jìn)的管理模式和管理訣竅。同時(shí)，公司管理層的任命體現(xiàn)平等和制衡元素，以利于對(duì)員工進(jìn)行管理，利于發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，利于雙方在人力資源管理上進(jìn)行制衡。
從人力資源整合來(lái)看，安賽樂米塔爾充分發(fā)揮人員長(zhǎng)處，選賢用能，做好人員的交流和融合工作，以利于雙方優(yōu)良的管理、技術(shù)、技能等要素的融合。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)單元大幅裁員，以降低運(yùn)營(yíng)成本。
從文化融合來(lái)看，安賽樂米塔爾在汲取重組企業(yè)先進(jìn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)理念等。安賽樂米塔爾的企業(yè)遍布全球，文化差異很大。安賽樂米塔爾理解、包容文化差異,面對(duì)文化沖突時(shí)，具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，但在執(zhí)行公司的規(guī)章制度和關(guān)鍵目標(biāo)方面，拒絕接受任意變通。
安賽樂米塔爾整合后的3年內(nèi)，由于鋼鐵行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境良好，其經(jīng)營(yíng)效益較好。但從整合后10年這一時(shí)間段來(lái)看，隨著鋼鐵行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化，其整體盈利水平呈下降趨勢(shì)，說(shuō)明安賽樂米塔爾整合的整體目標(biāo)并未完全實(shí)現(xiàn)。因此，要使整合效益持續(xù)溢出，企業(yè)內(nèi)部必須不斷進(jìn)行優(yōu)化和改革。