今年前三季度，面對多重不利因素，長鋼公司運輸部干部職工上下凝心聚力、攻堅克難，降本增效全面完成了運輸經(jīng)營目標。
運輸部是長鋼公司2016年優(yōu)化提效工作中唯一一家由兩個生產(chǎn)輔助單位整合而成的全新單位。兩個單位的整合、兩個專業(yè)的交織、兩種文化的碰撞……面對企業(yè)變革的新常態(tài)，干部職工隊伍同樣面臨著種種不適應。
如何保證運輸經(jīng)營生產(chǎn)、改革調整順利推進？如何盡快由整合到融合，由融合到融洽？如何實現(xiàn)1+1>2的改革目標？這是擺在運輸部新領導班子面前一道亟需破解的課題。
運輸部黨政班子以“加速融合、減少磨合”為重點，將抓學習、增強看齊意識，抓提升、增強創(chuàng)新意識，抓規(guī)范、增強規(guī)矩意識，抓優(yōu)化、增強大局意識，抓基層、增強擔當意識“五抓五增強”為載體，并始終貫穿于經(jīng)營運輸?shù)娜^程，取得了實實在在的成效。2016年，運輸部全年預計收入8807.54萬元，成本8186.09萬元，完成利潤636.45萬元，增利1123.66萬元。
●●市場倒逼另僻蹊徑
今年以來，運輸部受到了多重嚴峻挑戰(zhàn)：一方面，與前些年相比，影響運輸效益提升的一個重要因素是長鋼公司舊區(qū)停產(chǎn)和生產(chǎn)工序間倒搬量的減少；另一方面，隨著各家管理的精細化和“五對”工作進一步引深，更加加重了運輸部運營的難度。
挑戰(zhàn)和壓力面前，運輸部顧全大局，表現(xiàn)出了非凡的勇氣與擔當。他們深知，不能怨天尤人，沒有討價還價的余地，這是市場競爭的必然要求。嚴酷的市場、生存的壓力，讓他們沒有一點退路。只能千方百計地將成本降下來，把運量提起來，不成為長鋼公司的包袱，是他們必須守住的底線。
既然是市場倒逼，就應當讓市場說了算。而要想讓市場說了算，就只有到市場上去找活兒干。運輸人對市場倒逼的理解很簡單，也很純樸。
就這樣，一場市場倒逼下的降本增效攻堅戰(zhàn)由此打響。“以成本控制為中心、以改革創(chuàng)新為動力，持續(xù)提升運輸部核心競爭力”，運輸部黨政明確了新的工作思路和指導思想。
面對變化了的生產(chǎn)形勢和服務空間，運輸部沒有從改變客觀條件上費心思、花精力，而是積極順應客觀現(xiàn)實，因事而變，探尋新服務環(huán)境下的新路徑，走出了一條“柳暗花明又一村”的新路徑，并采取了兩項應對之策。一是主動協(xié)助生產(chǎn)單位減少工序倒搬，為他們降低生產(chǎn)成本提供便利，這種看似削減自身運輸服務市場的做法，卻產(chǎn)生了雙贏的效果。主產(chǎn)單位從優(yōu)質服務中獲得了工序成本的降低，而服務者則從主產(chǎn)單位那里贏得了信賴和依賴，形成了一個穩(wěn)定的利益鏈接關系。從運營情況看，運量不但沒有出現(xiàn)減少，反而有所增加，成為效益提升的一個支點。另一個應對策略則是從自身的服務空間挖潛力。過去，限于設備和人員短缺的原因，一部分業(yè)務量被外委出去。攻堅戰(zhàn)發(fā)起后，他們根據(jù)形勢和服務提出的要求，把其中一部分外委業(yè)務自己承擔下來。除此之外，還接收了其他外委業(yè)務，減少了外租車輛費用，為保證運輸業(yè)務的增長創(chuàng)造了條件。
●●跑好最后一公里
設備成新率不及三成，極度老化的設備長期困擾著運輸經(jīng)營能力的提升。尤其是經(jīng)過2013年的運價下調，史上最嚴的運輸治超新政，使運輸行業(yè)基本上失去了利潤空間。
在新思維下，運輸部卻有了存難不難的感覺。比如每月的運營，只有在消化掉不可控費用(工資、折舊等)后，才可能產(chǎn)生利潤，而一旦越過這個臨界點，其后的運營就進入了創(chuàng)造效益的黃金期。過去多習慣于完全成本這種固定思維，沒有辯證地看，往往會在“最后一公里”處停擺、歇腳，錯失盈利期。攻堅戰(zhàn)中，運輸部及時調整思路，在運輸作業(yè)區(qū)推行了“跑好最后一公里”工作法，使不利條件產(chǎn)生了盈利的積極因素。
“潛力還有沒有，成本還能不能降，不能靠拍腦袋。拍腦袋定個指標當然簡單，但難以說服干部職工。如果干部職工難以接受，干起來就不牢靠。要想做扎實，就必須到市場上與同行對標，對標結果好的能夠激勵職工，差的就是我們的成長空間和努力方向。”運輸部經(jīng)理韓紅衛(wèi)這樣直白地表述著對標的思路。
此后，他們細化“成本倒算法”，嚴格執(zhí)行單車運輸成本核算，規(guī)定單車、單趟油料、材料消耗，并將其與司機個人收入掛鉤。工資分配向節(jié)油多、材耗少、利潤高的職工傾斜，做到按勞分配、按效分配，引導司機以標桿車為榜樣，對標降低油料和材料消耗。使經(jīng)營預算、降本增效理念深入人心，算賬、控制成本變?yōu)檫\輸人的自覺行動，真正把“交賬”意識深深根植入每名職工的思想和行動中，取得了明顯的成效，全面完成了長鋼公司下達的降成本指標。
在應對困難局面中，運輸部還從精細化管理、降低材料消耗、推進安全生產(chǎn)上狠下功夫，形成了全方位、多途徑求突破的態(tài)勢，服務滿意率達到98%，節(jié)約各種開支71萬元，同時積極開展修舊利廢、小改小革活動，節(jié)省費用9萬余元。
●●上下同欲無往不勝
“對標必須認真、嚴肅、持續(xù)，不能圖形式、做樣子，這樣問題才能找準，措施才能做實。”這是運輸部黨委書記申國宏對對標工作的要求。
應對挑戰(zhàn)，除了要有目標引領、技術支撐，還要發(fā)揮每個人的主觀能動性。要想真正把壓力傳遞下去，把對標工作落到實處，必須做到干部職工思想統(tǒng)一，步調一致。從降本指標下達的那天開始，運輸部就利用各種形式，對全體干部職工進行形勢任務宣傳教育，號召全體職工強化市場意識、競爭意識、生存意識，克服畏難情緒，向先進指標看齊，樹立起在產(chǎn)量低水平運行的情況下，進一步提升運輸關鍵指標水平的信心和決心。
“長鋼是老企業(yè)，有著深厚的文化積淀，每一名職工都對企業(yè)充滿了感情。部領導提出標準和要求，發(fā)出號召，職工們毫無怨言，積極響應，很令人感動。”運輸部綜合科科長劉愛文感慨地說。
在長鋼公司運輸部對標的理念和要求不只是寫在紙上、貼在墻上，而是已經(jīng)深深地刻在了每名職工的腦海里。
“運輸優(yōu)化后，運距比以前近了，我現(xiàn)在拉一趟能少跑四五公里路”“以前加油，光到油站這段路程就浪費幾升油，現(xiàn)在加油車實行作業(yè)車輛用油罐車定點加油管理規(guī)定，減少了途中耗油”“按照新工藝，我們這一天能節(jié)省油錢100多塊”……每名職工，他們的指標是多少，應該怎么做，甚至自己一個班能節(jié)省多少成本，都能說得清清楚楚。三個季度過去了，運輸部對標工作交上了一份難能可貴的答卷：在各個都是硬骨頭的12項關鍵對標指標中，超額完成了8項，其它4項也都有明顯進步，為完成全年任務奠定了堅實的基礎。
運輸部是長鋼公司2016年優(yōu)化提效工作中唯一一家由兩個生產(chǎn)輔助單位整合而成的全新單位。兩個單位的整合、兩個專業(yè)的交織、兩種文化的碰撞……面對企業(yè)變革的新常態(tài)，干部職工隊伍同樣面臨著種種不適應。
如何保證運輸經(jīng)營生產(chǎn)、改革調整順利推進？如何盡快由整合到融合，由融合到融洽？如何實現(xiàn)1+1>2的改革目標？這是擺在運輸部新領導班子面前一道亟需破解的課題。
運輸部黨政班子以“加速融合、減少磨合”為重點，將抓學習、增強看齊意識，抓提升、增強創(chuàng)新意識，抓規(guī)范、增強規(guī)矩意識，抓優(yōu)化、增強大局意識，抓基層、增強擔當意識“五抓五增強”為載體，并始終貫穿于經(jīng)營運輸?shù)娜^程，取得了實實在在的成效。2016年，運輸部全年預計收入8807.54萬元，成本8186.09萬元，完成利潤636.45萬元，增利1123.66萬元。
●●市場倒逼另僻蹊徑
今年以來，運輸部受到了多重嚴峻挑戰(zhàn)：一方面，與前些年相比，影響運輸效益提升的一個重要因素是長鋼公司舊區(qū)停產(chǎn)和生產(chǎn)工序間倒搬量的減少；另一方面，隨著各家管理的精細化和“五對”工作進一步引深，更加加重了運輸部運營的難度。
挑戰(zhàn)和壓力面前，運輸部顧全大局，表現(xiàn)出了非凡的勇氣與擔當。他們深知，不能怨天尤人，沒有討價還價的余地，這是市場競爭的必然要求。嚴酷的市場、生存的壓力，讓他們沒有一點退路。只能千方百計地將成本降下來，把運量提起來，不成為長鋼公司的包袱，是他們必須守住的底線。
既然是市場倒逼，就應當讓市場說了算。而要想讓市場說了算，就只有到市場上去找活兒干。運輸人對市場倒逼的理解很簡單，也很純樸。
就這樣，一場市場倒逼下的降本增效攻堅戰(zhàn)由此打響。“以成本控制為中心、以改革創(chuàng)新為動力，持續(xù)提升運輸部核心競爭力”，運輸部黨政明確了新的工作思路和指導思想。
面對變化了的生產(chǎn)形勢和服務空間，運輸部沒有從改變客觀條件上費心思、花精力，而是積極順應客觀現(xiàn)實，因事而變，探尋新服務環(huán)境下的新路徑，走出了一條“柳暗花明又一村”的新路徑，并采取了兩項應對之策。一是主動協(xié)助生產(chǎn)單位減少工序倒搬，為他們降低生產(chǎn)成本提供便利，這種看似削減自身運輸服務市場的做法，卻產(chǎn)生了雙贏的效果。主產(chǎn)單位從優(yōu)質服務中獲得了工序成本的降低，而服務者則從主產(chǎn)單位那里贏得了信賴和依賴，形成了一個穩(wěn)定的利益鏈接關系。從運營情況看，運量不但沒有出現(xiàn)減少，反而有所增加，成為效益提升的一個支點。另一個應對策略則是從自身的服務空間挖潛力。過去，限于設備和人員短缺的原因，一部分業(yè)務量被外委出去。攻堅戰(zhàn)發(fā)起后，他們根據(jù)形勢和服務提出的要求，把其中一部分外委業(yè)務自己承擔下來。除此之外，還接收了其他外委業(yè)務，減少了外租車輛費用，為保證運輸業(yè)務的增長創(chuàng)造了條件。
●●跑好最后一公里
設備成新率不及三成，極度老化的設備長期困擾著運輸經(jīng)營能力的提升。尤其是經(jīng)過2013年的運價下調，史上最嚴的運輸治超新政，使運輸行業(yè)基本上失去了利潤空間。
在新思維下，運輸部卻有了存難不難的感覺。比如每月的運營，只有在消化掉不可控費用(工資、折舊等)后，才可能產(chǎn)生利潤，而一旦越過這個臨界點，其后的運營就進入了創(chuàng)造效益的黃金期。過去多習慣于完全成本這種固定思維，沒有辯證地看，往往會在“最后一公里”處停擺、歇腳，錯失盈利期。攻堅戰(zhàn)中，運輸部及時調整思路，在運輸作業(yè)區(qū)推行了“跑好最后一公里”工作法，使不利條件產(chǎn)生了盈利的積極因素。
“潛力還有沒有，成本還能不能降，不能靠拍腦袋。拍腦袋定個指標當然簡單，但難以說服干部職工。如果干部職工難以接受，干起來就不牢靠。要想做扎實，就必須到市場上與同行對標，對標結果好的能夠激勵職工，差的就是我們的成長空間和努力方向。”運輸部經(jīng)理韓紅衛(wèi)這樣直白地表述著對標的思路。
此后，他們細化“成本倒算法”，嚴格執(zhí)行單車運輸成本核算，規(guī)定單車、單趟油料、材料消耗，并將其與司機個人收入掛鉤。工資分配向節(jié)油多、材耗少、利潤高的職工傾斜，做到按勞分配、按效分配，引導司機以標桿車為榜樣，對標降低油料和材料消耗。使經(jīng)營預算、降本增效理念深入人心，算賬、控制成本變?yōu)檫\輸人的自覺行動，真正把“交賬”意識深深根植入每名職工的思想和行動中，取得了明顯的成效，全面完成了長鋼公司下達的降成本指標。
在應對困難局面中，運輸部還從精細化管理、降低材料消耗、推進安全生產(chǎn)上狠下功夫，形成了全方位、多途徑求突破的態(tài)勢，服務滿意率達到98%，節(jié)約各種開支71萬元，同時積極開展修舊利廢、小改小革活動，節(jié)省費用9萬余元。
●●上下同欲無往不勝
“對標必須認真、嚴肅、持續(xù)，不能圖形式、做樣子，這樣問題才能找準，措施才能做實。”這是運輸部黨委書記申國宏對對標工作的要求。
應對挑戰(zhàn)，除了要有目標引領、技術支撐，還要發(fā)揮每個人的主觀能動性。要想真正把壓力傳遞下去，把對標工作落到實處，必須做到干部職工思想統(tǒng)一，步調一致。從降本指標下達的那天開始，運輸部就利用各種形式，對全體干部職工進行形勢任務宣傳教育，號召全體職工強化市場意識、競爭意識、生存意識，克服畏難情緒，向先進指標看齊，樹立起在產(chǎn)量低水平運行的情況下，進一步提升運輸關鍵指標水平的信心和決心。
“長鋼是老企業(yè)，有著深厚的文化積淀，每一名職工都對企業(yè)充滿了感情。部領導提出標準和要求，發(fā)出號召，職工們毫無怨言，積極響應，很令人感動。”運輸部綜合科科長劉愛文感慨地說。
在長鋼公司運輸部對標的理念和要求不只是寫在紙上、貼在墻上，而是已經(jīng)深深地刻在了每名職工的腦海里。
“運輸優(yōu)化后，運距比以前近了，我現(xiàn)在拉一趟能少跑四五公里路”“以前加油，光到油站這段路程就浪費幾升油，現(xiàn)在加油車實行作業(yè)車輛用油罐車定點加油管理規(guī)定，減少了途中耗油”“按照新工藝，我們這一天能節(jié)省油錢100多塊”……每名職工，他們的指標是多少，應該怎么做，甚至自己一個班能節(jié)省多少成本，都能說得清清楚楚。三個季度過去了，運輸部對標工作交上了一份難能可貴的答卷：在各個都是硬骨頭的12項關鍵對標指標中，超額完成了8項，其它4項也都有明顯進步，為完成全年任務奠定了堅實的基礎。