天津寶鋼、天津寶井分別于2006年和2011年建立，兩家公司相距50千米，由于各自業(yè)務和設備的局限性，很難獨當一面完成用戶服務需求，這給該區(qū)域的用戶帶來諸多不利，也影響了彼此業(yè)務發(fā)展和寶鋼在該地區(qū)的影響力。2014年9月，寶鋼國際從全面提升寶鋼在京津冀地區(qū)競爭力出發(fā)，批準天津寶鋼、天津寶井兩家公司實行一體化運作，在符合公司法要求的基礎上，財務報表保持兩個獨立法人，經營管理體現(xiàn)為一個實體公司、兩個工廠，一套領導班子，在組織機構、崗位人員、市場客戶、信用管理、制度流程、績效考核等方面全面開展同城一體化運營。天津一體化公司根據用戶屬性成立六個營銷小組以及拼焊和落料兩個虛擬團隊，統(tǒng)一協(xié)調重點產品的市場拓展和用戶服務。經過整合，部門設置由原來的4+4個調整為6個。
實施一體化運營一年多來，天津一體化公司綜合競爭優(yōu)勢顯現(xiàn)，勞動效率和經營業(yè)績大幅提升，人均加工配送量同比提升65%，加工配送總量同比提升70%，實現(xiàn)“1+1”大于2的成效。
發(fā)揮優(yōu)勢服務能力提升
天津某日系汽車合資企業(yè)是寶鋼汽車板的重要戰(zhàn)略用戶，是天津地區(qū)貿易合作規(guī)模最大的合資汽車廠。2008年天津寶鋼成為該車企的集采供應商，但業(yè)務規(guī)模一直做不大。通過一體化經營，其區(qū)位優(yōu)勢和設備優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，在該車企先后發(fā)包的新RAV4、威馳和卡羅拉等車型上，接連拿下了較大份額的訂單，使配送業(yè)務規(guī)模比前期增加了20倍，一躍成為該車企的主要集采供應商。在加強配送業(yè)務的同時，天津一體化公司還制訂個性化服務舉措，進一步為其開展成本優(yōu)化活動，進而成功獲取月均數千噸的來料加工訂單。
為了進一步加強零部件產品的品質和成本管理，該車企向天津寶鋼提出對配套廠鋼材推行集中采購的管理需求。對此，天津一體化公司快速響應，向其推薦輸出多維度、多層次的管理經驗和管控流程，并協(xié)助該車企率先在H8新車型上成功實現(xiàn)了配套廠鋼材100%集中采購，為汽車商實現(xiàn)降本。受此觸動，該車企在現(xiàn)產各主力車型配套件采購環(huán)節(jié)全面推進集采配送，并將天津一體化公司確定為寶鋼產品的集采配送平臺。截至2015年底，其配套廠在天津一體化公司年集采業(yè)務規(guī)模達到了數萬噸。
以前，北京一家汽車企業(yè)集團主要采購某鋼廠材料。天津一體化公司運行后，將其列為“二次創(chuàng)業(yè)”的重要潛在用戶。在寶鋼汽車板銷售部和寶鋼北方公司的協(xié)同下，營銷團隊加強對該集團業(yè)務的跟蹤，重點瞄準新車型、新業(yè)務的“雙新”跟蹤力度。功夫不負有心人。2015年天津一體化公司的持續(xù)跟蹤終于結出了果實——協(xié)助該集團歐系合資企業(yè)實現(xiàn)配套廠鋼材的集中采購和激光拼焊業(yè)務配送、該集團自主品牌車企某新車型實現(xiàn)原卷配送服務、該集團乘用車事業(yè)部某新車型實現(xiàn)落料業(yè)務來料加工合作。今年，天津一體化公司預計該集團業(yè)務規(guī)模將達到數萬噸。
流程再造提升管理效率
實施一體化運作，業(yè)務量和幅度增大，全配送業(yè)務和集中采購業(yè)務的逐步拓展，幾十家用戶零件數新增上千，管理面臨巨大挑戰(zhàn)。如何提高工作效率，改變現(xiàn)有的業(yè)務流程成為團隊關注的焦點。天津一體化公司團隊反復研討決定重新再造加工中心訂單業(yè)務流程，使之從原來的“縱向”管理轉換到“縱+橫”管理，從原來的“全流程單人作戰(zhàn)、負責多家用戶”轉換到“整體業(yè)務分段負責、團隊協(xié)同”業(yè)務模式。經過策劃，將業(yè)務流程劃分為四階段，即訂單導入、轉化產出、發(fā)貨、對賬結算，這四個階段分別對應四個崗位即接單崗、計劃崗、發(fā)貨崗和結算崗。確定好流程再造的崗位劃分后，根據現(xiàn)有人員的能力素質特點進行分析、認定并定崗。經過細致縝密的設計、循序漸進的推進，歷時五個月，于2015年二季度全面完成了穩(wěn)定客戶流程再造工作。
此后，天津一體化公司針對大家公認的只用零件數和業(yè)務性質很難衡量業(yè)務員工作量的問題，又根據新的崗位設置創(chuàng)造性地設計研發(fā)了勞動效率模型，即核算業(yè)務員工作量的新模式——“α×β”。α是系統(tǒng)操作部分，β是服務對應客戶的難易程度，相乘得出分崗位業(yè)務員勞動量積分。全新勞動效率模型激發(fā)了員工的工作熱情，大家開始爭先恐后地“要活兒、要加量”，在內部形成良性競爭的工作氛圍。流程再造使得工作效率得以提升，風險大幅降低，團隊協(xié)作能力顯著增強；而勞動效率模型的建立使得業(yè)務員干多干少一目了然，激發(fā)出員工的工作熱情。以前，兩家公司業(yè)務員為完成業(yè)務幾乎每月要加班，如今，在業(yè)務員人數減少情況下，也不需要加班了。而且，人均業(yè)務量提升了5000余噸，效率提升高達24%。
夯實管理落實降本增效
確保一體化高質量運營，必須推行精益生產。一體化運行后，公司管理團隊針對現(xiàn)有剪板、縱橫切、拼焊、落料等作業(yè)特點，設立“價值流分析”“七大浪費”“快速換模”和“現(xiàn)場合理布局”等模塊分析，開展了現(xiàn)場改善活動。例如落料機組壓機部位安裝自動計時器，同時辨識并建立正常與非正常停機的時間類別和內容，每周統(tǒng)計壓機有效作業(yè)時間和正常與不正常停機時間的占比狀況，并聚焦于減少不正常停機和正常停機時間展開系統(tǒng)改善，從而持續(xù)提升增值作業(yè)時間，減少非增值浪費時間。通過改善，落料機組有效作業(yè)率提升了4.7%，同時廠內小時產量、人均產出指標較上年分別提升了12.8%、7.8%。
降低運營成本是制造行業(yè)永恒的課題，更是生產部門核心的任務和目標。2015年天津一體化管理團隊策劃開展了以“走入現(xiàn)場、辨識浪費”為主題的系列活動，通過系列活動推進，公司年度節(jié)省費用支出約130萬元，消除間接浪費增加收益約220萬元，成績顯著。針對設備故障、人員流失、員工技能不足、生產用輔助設施及工器具短缺等問題，天津一體化公司推行生產管理模塊的一體化運行，最大程度地發(fā)揮了設備、工藝、操作及相關生產要素、信息資源的協(xié)同與共享，將相互借鑒、取長補短的互助模式執(zhí)行落地，保證了兩個現(xiàn)場優(yōu)勢遞增、弱勢遞減的良性發(fā)展。一體化運營后，原有兩加工中心加工總量增幅同比分別達到13.5%和55.7%，創(chuàng)了歷史新高。
滿足需求筑智慧供應鏈平臺
近年，國內有一家自主品牌汽車企業(yè)發(fā)展迅速，寶鋼給該車企的鋼材供應量也在逐年攀升。為了適應其發(fā)展，該車企從內部管理到外部供應商協(xié)作，都提出了更高的要求。針對新管理要求，在寶鋼北方公司的帶領下，天津一體化公司參與創(chuàng)建客戶智慧供應鏈平臺，實施智慧配送+智慧制造服務。
智慧制造階段，實現(xiàn)根據用戶產量計劃及庫存信息變化拉動訂貨、制造及發(fā)運需求；依據標準化周期（訂貨、制造、出廠、在途、配送周期）及安全庫存值設定訂貨模型，實現(xiàn)分周訂貨。智慧配送階段，依據用戶日生產計劃需求及變化，及時觸發(fā)配送作業(yè)，實現(xiàn)智能選卷、質量判定在線傳遞、吊裝及裝車發(fā)運；在該車企的天津工廠內依據沖壓計劃實現(xiàn)自動轉換落料計劃及卷料需求計劃，生產用料自動配卷。同時實現(xiàn)用戶生產計劃及卷料需求配送計劃執(zhí)行過程的可視化作業(yè)監(jiān)控及異常預警，以及用戶計劃變化、貨物拒收、退料的應急響應處理。
此外，天津一體化公司的服務為該車企現(xiàn)場實現(xiàn)全新體驗，包括一站式采購管家服務、全流程信息可視化管理，供應鏈效率得到大幅提升，供應鏈成本得到有效降低，并切實體現(xiàn)寶鋼保供承諾的兌現(xiàn)。