面對(duì)經(jīng)濟(jì)日益下行的市場(chǎng)形勢(shì)，國(guó)企改革的號(hào)角吹響神州，在承擔(dān)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)、保障民生的社會(huì)責(zé)任壓力下，陜鋼漢鋼公司積極響應(yīng)集團(tuán)公司三會(huì)“管理體制機(jī)制改革有序推進(jìn)”的要求，在煉鐵事業(yè)部進(jìn)一步深化改革，通過逐漸調(diào)整機(jī)構(gòu)、合并職能、逐步優(yōu)化人力物力、改革完善生產(chǎn)管理系統(tǒng)等措施，一步一步優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，實(shí)現(xiàn)資源共享，“賽”出優(yōu)秀的人才、健全的制度、精簡(jiǎn)的流程。
一體化管理扎實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)融合
“統(tǒng)一的思想是干成事的開始，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)才能干成事”。煉鐵事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)整合部門多，崗位復(fù)雜，管理模式不統(tǒng)一等困難，把改革制度統(tǒng)一、思想統(tǒng)一擺在了首要位置，并建立“以人為本的一體化”管理核心，把員工的利益放在首位。
為實(shí)施統(tǒng)一管理，公司讓富有一線管理經(jīng)驗(yàn)的副總經(jīng)理親自掛帥主持煉鐵事業(yè)部全面工作。事業(yè)部成立后，以集團(tuán)公司兩級(jí)“三會(huì)”為契機(jī)，深入開展統(tǒng)一思想的“整風(fēng)”活動(dòng)，通過半個(gè)月的思想整合，員工逐漸理解和認(rèn)同了煉鐵事業(yè)部的集體概念。
同時(shí)，事業(yè)部堅(jiān)持以人為本，扎實(shí)推進(jìn)融合工作，做到“融人”“融心”。先后組織評(píng)審了《經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制》、《安全管理制度》、《工藝制度》等一系列鋼性文件；此外，事業(yè)部還積極發(fā)揮集中辦公的優(yōu)勢(shì)，在實(shí)施一體化管理的同時(shí)，凝聚人心，穩(wěn)固人心，進(jìn)一步提高了團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)能力。
集中優(yōu)勢(shì)提效益分區(qū)管理強(qiáng)責(zé)任
為了在工序合并的過程中找到新的效益點(diǎn)，事業(yè)部成立后，各專業(yè)主動(dòng)溝通、對(duì)口銜接、通力協(xié)作，在治虧創(chuàng)效、理順界面、質(zhì)量攻關(guān)等方面做了大量深入細(xì)致工作，
事業(yè)部成立后迅速成立了由原生產(chǎn)技術(shù)部爐料優(yōu)化主管為主負(fù)責(zé)人，原物資總庫(kù)、燒結(jié)廠、煉鐵廠生產(chǎn)技術(shù)科工藝工程師、工藝員為成員的爐料優(yōu)化組，緊抓爐料優(yōu)化和工序優(yōu)化這一短板，把鐵前成本放在了一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)之上，通過對(duì)這一降本短板形成通盤思考和安排，減少工序矛盾，減少供需矛盾。
同時(shí)煉鐵事業(yè)部面對(duì)“大”而“散”的管理片區(qū)，采取“分流而治、集中管理”的原則，按生產(chǎn)工序把原物資總庫(kù)、燒結(jié)廠、煉鐵廠生產(chǎn)區(qū)域劃分為高爐作業(yè)區(qū)、燒結(jié)作業(yè)區(qū)、原料作業(yè)區(qū)、輔助作業(yè)區(qū)、維修作業(yè)區(qū)五大作業(yè)區(qū)，并明確片區(qū)管理負(fù)責(zé)人及區(qū)域職責(zé)，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一對(duì)各個(gè)區(qū)域安全、生產(chǎn)、考勤等各項(xiàng)工作進(jìn)行集中管理，每周統(tǒng)一部署、統(tǒng)一安排，把權(quán)力的使用最大化，把管理的模式開放化。
賽馬機(jī)制“賽”出管理和效益
煉鐵事業(yè)部改革以“賽馬”機(jī)制的“漸進(jìn)式改革”為基調(diào)，在融合中調(diào)整，在調(diào)整中融合，“賽”出了人才、“賽”出了指標(biāo)
在人才配置上，煉鐵事業(yè)部是“賽”出來的，事業(yè)部通過把工作落實(shí)和指標(biāo)考核作為依據(jù)，將適合的人才放在適合的位置，并在制度的修訂中，充分征求員工意見，讓每一位員工都能發(fā)光發(fā)熱。
在近二個(gè)月的改革磨合中，煉鐵事業(yè)部各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)穩(wěn)定向好。燒結(jié)噸礦成本較2015年平均值相比降低79.4元/噸；燒結(jié)礦工序能耗較2015年單系統(tǒng)生產(chǎn)平均值降低3.33kgce/t；燒結(jié)礦入爐率較與2015年平均值提高了4.93%，為鐵前提質(zhì)降本“賽”出了指標(biāo)。
一體化管理扎實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)融合
“統(tǒng)一的思想是干成事的開始，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)才能干成事”。煉鐵事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)整合部門多，崗位復(fù)雜，管理模式不統(tǒng)一等困難，把改革制度統(tǒng)一、思想統(tǒng)一擺在了首要位置，并建立“以人為本的一體化”管理核心，把員工的利益放在首位。
為實(shí)施統(tǒng)一管理，公司讓富有一線管理經(jīng)驗(yàn)的副總經(jīng)理親自掛帥主持煉鐵事業(yè)部全面工作。事業(yè)部成立后，以集團(tuán)公司兩級(jí)“三會(huì)”為契機(jī)，深入開展統(tǒng)一思想的“整風(fēng)”活動(dòng)，通過半個(gè)月的思想整合，員工逐漸理解和認(rèn)同了煉鐵事業(yè)部的集體概念。
同時(shí)，事業(yè)部堅(jiān)持以人為本，扎實(shí)推進(jìn)融合工作，做到“融人”“融心”。先后組織評(píng)審了《經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制》、《安全管理制度》、《工藝制度》等一系列鋼性文件；此外，事業(yè)部還積極發(fā)揮集中辦公的優(yōu)勢(shì)，在實(shí)施一體化管理的同時(shí)，凝聚人心，穩(wěn)固人心，進(jìn)一步提高了團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)能力。
集中優(yōu)勢(shì)提效益分區(qū)管理強(qiáng)責(zé)任
為了在工序合并的過程中找到新的效益點(diǎn)，事業(yè)部成立后，各專業(yè)主動(dòng)溝通、對(duì)口銜接、通力協(xié)作，在治虧創(chuàng)效、理順界面、質(zhì)量攻關(guān)等方面做了大量深入細(xì)致工作，
事業(yè)部成立后迅速成立了由原生產(chǎn)技術(shù)部爐料優(yōu)化主管為主負(fù)責(zé)人，原物資總庫(kù)、燒結(jié)廠、煉鐵廠生產(chǎn)技術(shù)科工藝工程師、工藝員為成員的爐料優(yōu)化組，緊抓爐料優(yōu)化和工序優(yōu)化這一短板，把鐵前成本放在了一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)之上，通過對(duì)這一降本短板形成通盤思考和安排，減少工序矛盾，減少供需矛盾。
同時(shí)煉鐵事業(yè)部面對(duì)“大”而“散”的管理片區(qū)，采取“分流而治、集中管理”的原則，按生產(chǎn)工序把原物資總庫(kù)、燒結(jié)廠、煉鐵廠生產(chǎn)區(qū)域劃分為高爐作業(yè)區(qū)、燒結(jié)作業(yè)區(qū)、原料作業(yè)區(qū)、輔助作業(yè)區(qū)、維修作業(yè)區(qū)五大作業(yè)區(qū)，并明確片區(qū)管理負(fù)責(zé)人及區(qū)域職責(zé)，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一對(duì)各個(gè)區(qū)域安全、生產(chǎn)、考勤等各項(xiàng)工作進(jìn)行集中管理，每周統(tǒng)一部署、統(tǒng)一安排，把權(quán)力的使用最大化，把管理的模式開放化。
賽馬機(jī)制“賽”出管理和效益
煉鐵事業(yè)部改革以“賽馬”機(jī)制的“漸進(jìn)式改革”為基調(diào)，在融合中調(diào)整，在調(diào)整中融合，“賽”出了人才、“賽”出了指標(biāo)
在人才配置上，煉鐵事業(yè)部是“賽”出來的，事業(yè)部通過把工作落實(shí)和指標(biāo)考核作為依據(jù)，將適合的人才放在適合的位置，并在制度的修訂中，充分征求員工意見，讓每一位員工都能發(fā)光發(fā)熱。
在近二個(gè)月的改革磨合中，煉鐵事業(yè)部各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)穩(wěn)定向好。燒結(jié)噸礦成本較2015年平均值相比降低79.4元/噸；燒結(jié)礦工序能耗較2015年單系統(tǒng)生產(chǎn)平均值降低3.33kgce/t；燒結(jié)礦入爐率較與2015年平均值提高了4.93%，為鐵前提質(zhì)降本“賽”出了指標(biāo)。