于勇推開門，健步走入河北鋼鐵集團總部22樓的會議室。“你想知道什么？”他問道，伸手將手機放在桌上。兩個小時前，他剛剛參加完河北省政府高層組織的會議。
由于價格下跌、產能過剩等原因，鋼鐵行業(yè)近年已成為中國“最不賺錢的行業(yè)”之一。但作為中國最大鋼鐵企業(yè)的河鋼集團，情況似乎有了起色：2014年總營收比2013年多出約304億元，全面扭虧。
“鋼鐵行業(yè)遭遇困難，但不能失去夢想。”于勇對《財經國家周刊》記者說。
于勇在2013年接過河鋼集團董事長的權杖。彼時，河鋼集團生產經營、財務狀況十分困難，他上任即提出“2014年全面扭虧，2015年全面盈利，2016年全面提升競爭力”的目標。
核心是徹底扭轉高盈利期形成的思維定勢和生產經營模式。于勇認為，鋼鐵企業(yè)困境是由于高盈利期的生產經營模式不能適應新的經濟發(fā)展形勢造成的，要改變困境不要指望大環(huán)境改變，而必須改變自身。
同步進行的是調整河鋼集團的主營業(yè)務結構。于勇說：“我們還有一大塊資產是非鋼產業(yè)，"非鋼"原來寄生在鋼鐵主業(yè)上，行情好時，這些寄生業(yè)務就被屏蔽掉了?，F(xiàn)在鋼鐵處于低迷期，我們要盤活它。”。
重要的還有“走出去”。2014年，河鋼集團做出了兩個重要海外戰(zhàn)略部署。于勇認為，“走出去”可能給河鋼集團帶來深刻變革，尤其是收購全球最大鋼貿商德高國際貿易控股公司，進行全球資源調配，對河鋼扭虧為盈起到了非常重要的作用。
看來，于勇正在逼近他的夢想：短時間內發(fā)展成為一個“真正的世界級企業(yè)”。
內部大起底
于勇表示，中國鋼鐵企業(yè)沒有任何時候比現(xiàn)在更能靜下心來研究企業(yè)的問題。過去二三十年生產什么鋼材都賺錢，從不研究怎么賺錢?，F(xiàn)在不賺錢就得研究怎么才能提高競爭力。
不借外債是于勇研究怎么賺錢后使出的第一招。他定下了2014年“全年新增貸款為零”的不可觸碰紅線，建立起直面市場的倒逼機制。為此，河鋼集團在2014年共依法依規(guī)清退各類外雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環(huán)節(jié)中間商1310個，壓減75%。當年，降低非生產性開支19億元。
在全行業(yè)財務費用同比上升20%的情況下，河鋼集團則通過資金統(tǒng)一運作，同口徑降低資金成本25億元。各子公司因此徹底擺脫了長期“依賴集團和貸款輸血”的經營慣性，建立起適應新常態(tài)的低資金、低成本生產組織模式。僅此一項河鋼集團就降低總成本276億元。
“任何一個事物的改變，包括一個企業(yè)發(fā)生巨大變化，必須從營造環(huán)境開始，而且營造環(huán)境是第一位的。”于勇讓河鋼集團的所有工作人員開始過上勤儉持家的日子。除了滿足“原材料、動力、人工成本和財務費用”四大基本要素以外的費用一概壓減，而非生產性費用占噸鋼售價的20%，河鋼集團因此一年下來又減少開支300多億元。于勇說：“這就像一個人，基本生存和奢華生存的差距得有幾十倍，家境困難時就要學會由奢入儉。”
更為重要的是產線對標，這也是于勇的創(chuàng)造性改革。“一個企業(yè)，無論有多大規(guī)模，有多少管理人員、管理經驗，企業(yè)的競爭力就體現(xiàn)在生產線上，這是根本。”于勇說，河鋼集團的產線對標是全方位的，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等，是內部各產線的一個大起底。簡單說，就是找到企業(yè)各個方面真實的差距。
此外，河鋼集團對采購、銷售、國貿三大經營公司實施市場化改革，由原來以保供保銷為主要任務的部門屬性，改變?yōu)榧缺９┍ｄN又面向市場、創(chuàng)造效益的市場化屬性。改革營銷機制，推行“特鋼”營銷服務模式，實行“一個市場、兩個主體”，充分調動各子公司開發(fā)品種鋼和直供市場的積極性，主動對接大型終端用戶和戰(zhàn)略供應商蔚成風氣。全年板材直供比例達到66%，同比提高了近6個百分點，實現(xiàn)營銷創(chuàng)效60億元。
成績單令同行眼紅。2014年，河鋼集團不僅實現(xiàn)了未增加一分錢貸款，還追加了30億元的還款。換句話說，河鋼集團2014年同口徑減少貸款依賴270億元。“將外部市場壓力，變成內部改革創(chuàng)新、解決深層次問題的強大動力。”于勇認為這是河鋼集團在去年取得成績的重要法寶。
非鋼突圍
當然，僅深挖潛力尚不能滿足中國最大鋼鐵企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。因此，于勇將眼光鎖定在非鋼產業(yè)的發(fā)展上。
“競爭力問題不是單純的產品檔次問題，也不是生產線是否先進問題，是我們有過高的附加成本削弱了鋼鐵自身競爭力。除了鋼鐵本身競爭力要進一步提升外，還要下大力氣盤活我們現(xiàn)有的各種資源，最大限度地消減我們的附加成本。”于勇說。
接棒河鋼集團前，于勇?lián)魏愉摷瘓F子公司唐山鋼鐵董事長，而唐鋼的非鋼產業(yè)發(fā)展已經走在了同行業(yè)的前面，這已是業(yè)內的共識。因此，于勇有個大膽的想法，將唐鋼在非鋼方面的經驗復制到其余6個鋼鐵產業(yè)子公司中去。
2008年前，河北省的鋼鐵產業(yè)存在采購原料無序、產品售價惡性競爭等亂象，但彼時的噸鋼利潤普遍高，鋼鐵企業(yè)“數錢數到手抽筋”。也因此，彼時的非鋼產業(yè)基本處于被忽視或屏蔽狀態(tài)。
如今，河北省內國有鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一歸并到了河鋼集團，于勇可以讓各個子公司的優(yōu)勢資源充分調動起來把非鋼產業(yè)發(fā)展好。
當然，這并不意味著河鋼“去養(yǎng)豬”。于勇表示，河鋼集團不會輕易涉足與鋼鐵主業(yè)無關的非鋼產業(yè)，而把主要精力放在將原來“寄生”在鋼鐵產業(yè)上的資源盤活。
“這些非鋼產業(yè)其實是以鋼鐵產業(yè)為基礎。”河鋼集團副董事長李貴陽對《財經國家周刊》記者說，“說白了就是延伸鋼鐵產業(yè)鏈。”
以資源綜合利用為例。在煉鐵煉鋼過程中產生的余熱余壓要做好二次利用，這些都可以利用來發(fā)電。目前，河鋼集團自發(fā)電占到所有用電的60%多，一年自發(fā)電量100億千瓦時，相當于一座千萬人口特大城市居民一年的用電量。“這樣一方面可以降低成本，二是能夠起到環(huán)境保護作用。”李貴陽說。
還有一類非鋼產業(yè)是發(fā)揮鋼鐵企業(yè)的消納處理社會廢棄物功能。李貴陽表示，鋼鐵廠能把社會上的廢棄物變廢為寶，比如廢鋼廢鐵，收集起來到鋼廠一回爐就變成了有用鋼；城市廢水治理方面，河鋼集團也在努力幫助社會處理廢水，最高要求是達到處理完后能夠直接飲用。此外，廢塑料也可以收集起來給鋼廠當燃料使用。河鋼集團已具備將塑料當燃料但卻不污染環(huán)境的技術實力。
于勇希望，再經過4年努力，河鋼集團從事非鋼產業(yè)工人達到5萬人，全集團員工則從目前的13萬人自然減員降到10萬人。
作為于勇智囊團主管的河鋼集團管理創(chuàng)新部總經理李毅仁對《財經國家周刊》記者表示，如果按照人均12萬元算，非鋼產業(yè)人員人工成本將達到60億元，如果非鋼板塊人工成本實現(xiàn)全部自我消化，“意味著將給鋼鐵主業(yè)減輕60億元的人工成本負擔”。
但于勇不滿足，他計劃2015年通過收購用鋼量大的下游制造業(yè)企業(yè)來延伸鋼鐵產業(yè)鏈，壯大非鋼產業(yè)，進而提升河鋼集團的競爭力。他希望借鑒全球知名鋼鐵企業(yè)蒂森克虜伯的成功經驗，即用非鋼產業(yè)迅猛發(fā)展增加集團利潤。
走出去
河鋼的亮點還在于“走出去”。在于勇看來，這是關乎河鋼集團未來生死的一步棋，海外布局會加速河鋼成為真正意義上具有國際競爭力企業(yè)目標的實現(xiàn)。
在4月初河鋼內部工作會議上，于勇強調海外戰(zhàn)略是河鋼集團未來發(fā)展的大戰(zhàn)略，集團未來巨大的變化和成長動力是在海外板塊。
此前，于勇完成“走出去”的兩個重要布局。2014年11月，河鋼集團與瑞士德高控股集團簽署股權合作協(xié)議，增持41%德高股份，成為擁有其51%絕對控股權的股東。2013年，河鋼集團子公司唐鋼已持有德高10%的股份。這是迄今為止我國鋼鐵企業(yè)第一次收購國際成熟商業(yè)網絡，開啟了中國最大鋼鐵企業(yè)和國際最大鋼鐵貿易與綜合服務商一體化合作的全新模式。
直接效果是，河鋼通過與德高的資本運作，一下子就擁有了全球最大的營銷網絡，能夠迅速調配資源，將河鋼集團的產品及時銷售到全球利潤相對豐厚的市場。此外，通過與德高的合作迅速通過海外融資方式降低了融資成本，這為河鋼集團帶來了充足的現(xiàn)金流。
更大的舉措來自在南非建廠。2014年9月10日，河鋼集團與南非工業(yè)發(fā)展公司、中非發(fā)展基金有限公司簽署《南非鋼鐵項目合作諒解備忘錄》。這是繼2013年8月從力拓手中成功收購南非PMC礦業(yè)公司后，河鋼集團在南非的第一個大手筆項目。有外媒報道稱，河鋼集團的南非500萬噸年產項目“相當于南非2013年鋼產量的2/3、非洲大陸鋼產量的1/3的產品”。
為了規(guī)避海外市場不確定風險。于勇一方面與國內其他企業(yè)進行聯(lián)合運營模式，河鋼進行管理運營；另一方面與南非政府和國有企業(yè)合作，共同開發(fā)鋼鐵項目。如果該項目成功，將開創(chuàng)我國鋼鐵行業(yè)在海外市場運營的新局面。
目前，該項目已上升為國家層面的南非鋼鐵基地建設項目。于勇說：“未來我們還會在歐洲地區(qū)進行與鋼鐵產業(yè)深加工有關的垂直收購，這是河鋼打造世界級鋼鐵企業(yè)夢想的基石。”
由于價格下跌、產能過剩等原因，鋼鐵行業(yè)近年已成為中國“最不賺錢的行業(yè)”之一。但作為中國最大鋼鐵企業(yè)的河鋼集團，情況似乎有了起色：2014年總營收比2013年多出約304億元，全面扭虧。
“鋼鐵行業(yè)遭遇困難，但不能失去夢想。”于勇對《財經國家周刊》記者說。
于勇在2013年接過河鋼集團董事長的權杖。彼時，河鋼集團生產經營、財務狀況十分困難，他上任即提出“2014年全面扭虧，2015年全面盈利，2016年全面提升競爭力”的目標。
核心是徹底扭轉高盈利期形成的思維定勢和生產經營模式。于勇認為，鋼鐵企業(yè)困境是由于高盈利期的生產經營模式不能適應新的經濟發(fā)展形勢造成的，要改變困境不要指望大環(huán)境改變，而必須改變自身。
同步進行的是調整河鋼集團的主營業(yè)務結構。于勇說：“我們還有一大塊資產是非鋼產業(yè)，"非鋼"原來寄生在鋼鐵主業(yè)上，行情好時，這些寄生業(yè)務就被屏蔽掉了?，F(xiàn)在鋼鐵處于低迷期，我們要盤活它。”。
重要的還有“走出去”。2014年，河鋼集團做出了兩個重要海外戰(zhàn)略部署。于勇認為，“走出去”可能給河鋼集團帶來深刻變革，尤其是收購全球最大鋼貿商德高國際貿易控股公司，進行全球資源調配，對河鋼扭虧為盈起到了非常重要的作用。
看來，于勇正在逼近他的夢想：短時間內發(fā)展成為一個“真正的世界級企業(yè)”。
內部大起底
于勇表示，中國鋼鐵企業(yè)沒有任何時候比現(xiàn)在更能靜下心來研究企業(yè)的問題。過去二三十年生產什么鋼材都賺錢，從不研究怎么賺錢?，F(xiàn)在不賺錢就得研究怎么才能提高競爭力。
不借外債是于勇研究怎么賺錢后使出的第一招。他定下了2014年“全年新增貸款為零”的不可觸碰紅線，建立起直面市場的倒逼機制。為此，河鋼集團在2014年共依法依規(guī)清退各類外雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環(huán)節(jié)中間商1310個，壓減75%。當年，降低非生產性開支19億元。
在全行業(yè)財務費用同比上升20%的情況下，河鋼集團則通過資金統(tǒng)一運作，同口徑降低資金成本25億元。各子公司因此徹底擺脫了長期“依賴集團和貸款輸血”的經營慣性，建立起適應新常態(tài)的低資金、低成本生產組織模式。僅此一項河鋼集團就降低總成本276億元。
“任何一個事物的改變，包括一個企業(yè)發(fā)生巨大變化，必須從營造環(huán)境開始，而且營造環(huán)境是第一位的。”于勇讓河鋼集團的所有工作人員開始過上勤儉持家的日子。除了滿足“原材料、動力、人工成本和財務費用”四大基本要素以外的費用一概壓減，而非生產性費用占噸鋼售價的20%，河鋼集團因此一年下來又減少開支300多億元。于勇說：“這就像一個人，基本生存和奢華生存的差距得有幾十倍，家境困難時就要學會由奢入儉。”
更為重要的是產線對標，這也是于勇的創(chuàng)造性改革。“一個企業(yè)，無論有多大規(guī)模，有多少管理人員、管理經驗，企業(yè)的競爭力就體現(xiàn)在生產線上，這是根本。”于勇說，河鋼集團的產線對標是全方位的，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等，是內部各產線的一個大起底。簡單說，就是找到企業(yè)各個方面真實的差距。
此外，河鋼集團對采購、銷售、國貿三大經營公司實施市場化改革，由原來以保供保銷為主要任務的部門屬性，改變?yōu)榧缺９┍ｄN又面向市場、創(chuàng)造效益的市場化屬性。改革營銷機制，推行“特鋼”營銷服務模式，實行“一個市場、兩個主體”，充分調動各子公司開發(fā)品種鋼和直供市場的積極性，主動對接大型終端用戶和戰(zhàn)略供應商蔚成風氣。全年板材直供比例達到66%，同比提高了近6個百分點，實現(xiàn)營銷創(chuàng)效60億元。
成績單令同行眼紅。2014年，河鋼集團不僅實現(xiàn)了未增加一分錢貸款，還追加了30億元的還款。換句話說，河鋼集團2014年同口徑減少貸款依賴270億元。“將外部市場壓力，變成內部改革創(chuàng)新、解決深層次問題的強大動力。”于勇認為這是河鋼集團在去年取得成績的重要法寶。
非鋼突圍
當然，僅深挖潛力尚不能滿足中國最大鋼鐵企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。因此，于勇將眼光鎖定在非鋼產業(yè)的發(fā)展上。
“競爭力問題不是單純的產品檔次問題，也不是生產線是否先進問題，是我們有過高的附加成本削弱了鋼鐵自身競爭力。除了鋼鐵本身競爭力要進一步提升外，還要下大力氣盤活我們現(xiàn)有的各種資源，最大限度地消減我們的附加成本。”于勇說。
接棒河鋼集團前，于勇?lián)魏愉摷瘓F子公司唐山鋼鐵董事長，而唐鋼的非鋼產業(yè)發(fā)展已經走在了同行業(yè)的前面，這已是業(yè)內的共識。因此，于勇有個大膽的想法，將唐鋼在非鋼方面的經驗復制到其余6個鋼鐵產業(yè)子公司中去。
2008年前，河北省的鋼鐵產業(yè)存在采購原料無序、產品售價惡性競爭等亂象，但彼時的噸鋼利潤普遍高，鋼鐵企業(yè)“數錢數到手抽筋”。也因此，彼時的非鋼產業(yè)基本處于被忽視或屏蔽狀態(tài)。
如今，河北省內國有鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一歸并到了河鋼集團，于勇可以讓各個子公司的優(yōu)勢資源充分調動起來把非鋼產業(yè)發(fā)展好。
當然，這并不意味著河鋼“去養(yǎng)豬”。于勇表示，河鋼集團不會輕易涉足與鋼鐵主業(yè)無關的非鋼產業(yè)，而把主要精力放在將原來“寄生”在鋼鐵產業(yè)上的資源盤活。
“這些非鋼產業(yè)其實是以鋼鐵產業(yè)為基礎。”河鋼集團副董事長李貴陽對《財經國家周刊》記者說，“說白了就是延伸鋼鐵產業(yè)鏈。”
以資源綜合利用為例。在煉鐵煉鋼過程中產生的余熱余壓要做好二次利用，這些都可以利用來發(fā)電。目前，河鋼集團自發(fā)電占到所有用電的60%多，一年自發(fā)電量100億千瓦時，相當于一座千萬人口特大城市居民一年的用電量。“這樣一方面可以降低成本，二是能夠起到環(huán)境保護作用。”李貴陽說。
還有一類非鋼產業(yè)是發(fā)揮鋼鐵企業(yè)的消納處理社會廢棄物功能。李貴陽表示，鋼鐵廠能把社會上的廢棄物變廢為寶，比如廢鋼廢鐵，收集起來到鋼廠一回爐就變成了有用鋼；城市廢水治理方面，河鋼集團也在努力幫助社會處理廢水，最高要求是達到處理完后能夠直接飲用。此外，廢塑料也可以收集起來給鋼廠當燃料使用。河鋼集團已具備將塑料當燃料但卻不污染環(huán)境的技術實力。
于勇希望，再經過4年努力，河鋼集團從事非鋼產業(yè)工人達到5萬人，全集團員工則從目前的13萬人自然減員降到10萬人。
作為于勇智囊團主管的河鋼集團管理創(chuàng)新部總經理李毅仁對《財經國家周刊》記者表示，如果按照人均12萬元算，非鋼產業(yè)人員人工成本將達到60億元，如果非鋼板塊人工成本實現(xiàn)全部自我消化，“意味著將給鋼鐵主業(yè)減輕60億元的人工成本負擔”。
但于勇不滿足，他計劃2015年通過收購用鋼量大的下游制造業(yè)企業(yè)來延伸鋼鐵產業(yè)鏈，壯大非鋼產業(yè)，進而提升河鋼集團的競爭力。他希望借鑒全球知名鋼鐵企業(yè)蒂森克虜伯的成功經驗，即用非鋼產業(yè)迅猛發(fā)展增加集團利潤。
走出去
河鋼的亮點還在于“走出去”。在于勇看來，這是關乎河鋼集團未來生死的一步棋，海外布局會加速河鋼成為真正意義上具有國際競爭力企業(yè)目標的實現(xiàn)。
在4月初河鋼內部工作會議上，于勇強調海外戰(zhàn)略是河鋼集團未來發(fā)展的大戰(zhàn)略，集團未來巨大的變化和成長動力是在海外板塊。
此前，于勇完成“走出去”的兩個重要布局。2014年11月，河鋼集團與瑞士德高控股集團簽署股權合作協(xié)議，增持41%德高股份，成為擁有其51%絕對控股權的股東。2013年，河鋼集團子公司唐鋼已持有德高10%的股份。這是迄今為止我國鋼鐵企業(yè)第一次收購國際成熟商業(yè)網絡，開啟了中國最大鋼鐵企業(yè)和國際最大鋼鐵貿易與綜合服務商一體化合作的全新模式。
直接效果是，河鋼通過與德高的資本運作，一下子就擁有了全球最大的營銷網絡，能夠迅速調配資源，將河鋼集團的產品及時銷售到全球利潤相對豐厚的市場。此外，通過與德高的合作迅速通過海外融資方式降低了融資成本，這為河鋼集團帶來了充足的現(xiàn)金流。
更大的舉措來自在南非建廠。2014年9月10日，河鋼集團與南非工業(yè)發(fā)展公司、中非發(fā)展基金有限公司簽署《南非鋼鐵項目合作諒解備忘錄》。這是繼2013年8月從力拓手中成功收購南非PMC礦業(yè)公司后，河鋼集團在南非的第一個大手筆項目。有外媒報道稱，河鋼集團的南非500萬噸年產項目“相當于南非2013年鋼產量的2/3、非洲大陸鋼產量的1/3的產品”。
為了規(guī)避海外市場不確定風險。于勇一方面與國內其他企業(yè)進行聯(lián)合運營模式，河鋼進行管理運營；另一方面與南非政府和國有企業(yè)合作，共同開發(fā)鋼鐵項目。如果該項目成功，將開創(chuàng)我國鋼鐵行業(yè)在海外市場運營的新局面。
目前，該項目已上升為國家層面的南非鋼鐵基地建設項目。于勇說：“未來我們還會在歐洲地區(qū)進行與鋼鐵產業(yè)深加工有關的垂直收購，這是河鋼打造世界級鋼鐵企業(yè)夢想的基石。”