2014年，是中國鋼鐵工業(yè)資金極為緊張的一年，出現(xiàn)了鋼企破產(chǎn)和流動資金枯竭的現(xiàn)象。銀行抽貸、斷貸，作為資金密集型的鋼企，如何在低資金保障的情況下生存？
2013年底，河北鋼鐵集團(tuán)新班子就任時，河鋼的子、分公司普遍存在依賴銀行“輸血”維持運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，企業(yè)附加成本過高，盈利能力低下。新班子當(dāng)機(jī)立斷，提出2014年不新增一分錢貸款，通過剔除產(chǎn)業(yè)鏈上一切不合理附加成本和隱形費(fèi)用，加快建立面向市場的低費(fèi)用支撐高效生產(chǎn)經(jīng)營模式，還原鋼鐵主業(yè)的先進(jìn)性！
到2014年底，河鋼這一目標(biāo)實現(xiàn)了！而且還償還了30億元貸款，全年同比減少貸款規(guī)模270億元！
環(huán)境倒逼停止新增貸款
“當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)的困境，市場問題僅僅是表象，導(dǎo)致企業(yè)積重難返、陷入困境的根本原因在于企業(yè)自身，是我們的工作沒有做到位。”這是河鋼董事長于勇常說的一句話。
精準(zhǔn)把握，以理服人。
2014年初，于勇為河鋼干部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務(wù)費(fèi)用四大基本要素，河鋼附加成本，即與生產(chǎn)經(jīng)營沒有直接關(guān)系的非生產(chǎn)性開支，在總成本中占比20%，按當(dāng)時總成本計算，噸鋼非生產(chǎn)性開支高達(dá)700元！一年下來就是近300億元！這是一個驚人的數(shù)字，也意味著驚人的潛力！
以此為依據(jù)，河鋼領(lǐng)導(dǎo)層果斷明確了“融資規(guī)模不增加、負(fù)債水平不上升、財務(wù)費(fèi)用不升高”的剛性原則，繼而形成了2014年的整體戰(zhàn)略：以資金管理為中心，以全面扭虧為目標(biāo)，以改革創(chuàng)新為手段，堅決打贏2014年生產(chǎn)經(jīng)營攻堅戰(zhàn)。
河鋼首先提出全年資金管理剛性目標(biāo)：不僅一分錢貸款不增加，還要大幅降低貸款規(guī)模！為此，集團(tuán)對子、分公司實行一企一策的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，強(qiáng)化現(xiàn)金流與工資總額控制，將員工工資總額和管理人員薪酬與效益目標(biāo)“雙掛鉤”，季度動態(tài)考核與年度考核相結(jié)合———“完不成績效任務(wù)，全員收入都會直接受到影響”。以極其嚴(yán)酷的資金管控大環(huán)境，形成了資金費(fèi)用控制的高壓線和推動力。
“市場好的時候，企業(yè)高盈利完全可以對沖高負(fù)債的風(fēng)險。但是高盈利期已經(jīng)結(jié)束，在低資金保障的條件下，要實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，就必須徹底擺脫長期以來對銀行‘輸血’的依賴。”河鋼管理創(chuàng)新部總經(jīng)理李毅仁說。
據(jù)河鋼財務(wù)部代總經(jīng)理胡志剛介紹，從2008年至2013年，河鋼新增貸款1300多億元，財務(wù)成本居高不下。“過去各子、分公司熱衷于投項目，現(xiàn)在我們已經(jīng)擁有了多條一流生產(chǎn)線，發(fā)揮高端產(chǎn)線的裝備優(yōu)勢，才是關(guān)鍵。”
據(jù)統(tǒng)計，2014年，河鋼通過建立低成本支撐的生產(chǎn)經(jīng)營組織方式，大幅削減附加成本，挖潛增效達(dá)276億元，完全彌補(bǔ)了停止貸款帶來的資金缺口。
全鏈管理堵住流通漏洞
從2014年開始，河鋼將管理的觸角延伸至整個產(chǎn)業(yè)鏈條，以“全產(chǎn)業(yè)鏈條管理”理念，緊緊盯住銷售、采購、輔料備件供應(yīng)、倉儲、物流等過去被忽視的流通環(huán)節(jié)。
把流通環(huán)節(jié)費(fèi)用流失點(diǎn)匯成剝離附加成本的潛力源。宣鋼公司大力推進(jìn)廠廠、廠礦直采直供，推進(jìn)備品備件、材料零庫存，412個合金、耐材以及備品備件供應(yīng)環(huán)節(jié)的貿(mào)易商、中間商被100%取消，僅2014年第一季度合金耐材爐料采購費(fèi)用就降低1719.31萬元；唐鋼公司在實行零庫存網(wǎng)上備件超市的基礎(chǔ)上，升級打造備品備件專業(yè)化管控平臺，投資開發(fā)的“物聯(lián)寶”作為新一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和
信息化的高度集成和綜合運(yùn)用，在更大的空間和平臺上充分利用社會資源，擴(kuò)大零庫存范圍，大幅降低了資金占用。
采購、銷售環(huán)節(jié)的中間貿(mào)易商被有效清理。河鋼采購系統(tǒng)2014年不斷優(yōu)化完善以戰(zhàn)略伙伴為主體的供應(yīng)商體系，大部分貿(mào)易商被淘汰，一批具有良好直供資質(zhì)的供應(yīng)商被引進(jìn)，統(tǒng)采和自采直供比例分別達(dá)到99%和98.09%；銷售系統(tǒng)強(qiáng)化戰(zhàn)略銷售、重點(diǎn)用戶銷售和直供直銷，銷售總公司與49家大用戶實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。2014年，河鋼營銷系統(tǒng)共淘汰流通環(huán)節(jié)中間商1310個，降費(fèi)用近6億元。
減少物流環(huán)節(jié)的效益流失成為流通環(huán)節(jié)剝離附加成本的重中之重。2014年初，河鋼礦業(yè)公司針對司家營鐵礦預(yù)算中每年1.2億元的剝巖土外運(yùn)費(fèi)用，創(chuàng)新思路，采用去往曹妃甸拉運(yùn)鐵精粉的外部車輛順便“捎腳”方式，實現(xiàn)不付費(fèi)外運(yùn)，巧妙利用外部運(yùn)力卸掉了這個附加在成本上的“大包袱”。
河鋼還針對零庫存后空閑下來的庫房資源，開辟為社會客戶代儲代運(yùn)業(yè)務(wù)以及代理鐵路請批車業(yè)務(wù)等，實現(xiàn)了創(chuàng)新創(chuàng)效；將豐富的社會資源變成有效削減社會附加成本的有益嘗試———利用現(xiàn)在城市交通路網(wǎng)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢，實施城市公交班車化改革，讓城市公交在特定時間內(nèi)為企業(yè)專門服務(wù)。
過緊日子大力削減附加成本
“通過對標(biāo)浦項、新日鐵等先進(jìn)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)河鋼的附加成本高、財務(wù)費(fèi)用高、外委費(fèi)用多。”胡志剛說。
高增長時代，很多鋼企都把相對艱苦的崗位給外用工干，把臟活、累活給外來單位做，一些檢修維護(hù)也包給外來的公司，每年支出相當(dāng)一部分費(fèi)用。
“本身虧損，靠銀行過日子，還雇了那么多人來干活兒，那怎么行？”于勇說，“必須改變這種懶人思維、習(xí)慣性思維。”
由于從河鋼總部卡住了各子、分公司的貸款通道，他們紛紛進(jìn)行了改革。主要措施如下：
一是強(qiáng)力削減附加成本和非生產(chǎn)性開支。大力削減四大基本要素之外的一切費(fèi)用支出成為重要保證措施，各單位紛紛將費(fèi)用指標(biāo)壓縮到最低，無論是占比例較大的輔料、備品備件費(fèi)用、人工費(fèi)用，還是日常辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，全部納入目標(biāo)管控。各單位將可控費(fèi)用預(yù)算歸零管理，實現(xiàn)了成本費(fèi)用大幅降低。
另外，辦公用車集中管控、設(shè)備管理信息化等諸多創(chuàng)新手段得以實施。嚴(yán)格的預(yù)算費(fèi)用管控，悄然推動了生產(chǎn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。
在嚴(yán)控費(fèi)用支出的同時，河鋼還不斷優(yōu)化調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。借助整合優(yōu)勢，發(fā)揮境外融資平臺和財務(wù)公司的作用，各子、分公司大力壓減融資總量，節(jié)省財務(wù)費(fèi)用，國貿(mào)公司進(jìn)出口貿(mào)易融資平臺實現(xiàn)低成本融資，財務(wù)公司通過集中資金運(yùn)營實現(xiàn)存量資金創(chuàng)效，2014年共降低財務(wù)成本25億元。
二是清理“三外”。所謂“三外”，指外委、外雇、外包，于勇將其稱為“一個已經(jīng)十分困難的家庭，還在花高價雇保姆。在生產(chǎn)效率偏低的情況下，依然采用大量外委、外雇，這是高盈利期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業(yè)就無法真正面向市場。”一針見血的話語，愈發(fā)讓人警醒。
在資金利潤考核指標(biāo)下，各子、分公司果斷決策，迅速清理。其中，邯鋼公司在短短一周之內(nèi)就成功解除了6000個勞務(wù)用工；宣鋼公司、承鋼公司在最短時間內(nèi)將“三外”費(fèi)用降至“零”。2014年全年，河鋼累計依法依規(guī)清理外雇人員近2萬人，清理外委、外包項目644項，節(jié)約外委、外雇、外包費(fèi)用13.1億元。
隨著外委、外雇被大面積清理，內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)管理模式和考核機(jī)制創(chuàng)新成為河鋼的新氣象。各子、分公司過去被外委的工作，全部由內(nèi)部人員承擔(dān)；外包的項目，想方設(shè)法自己干；外用工崗位，通過優(yōu)化人力資源配置，全部由內(nèi)部人員頂崗。同時，許多機(jī)關(guān)干部補(bǔ)充到一線崗位，一度“臃腫”的機(jī)關(guān)，逐步趨向精干高效。同時，河鋼實行工時制改革，整合優(yōu)化崗位設(shè)置，一人多崗、一崗多能、一崗多責(zé)等顛覆性做法不斷涌現(xiàn)，人均勞效顯著提升。
河鋼人力資源部部長董雨善表示：“河鋼的人力資源改革從清理‘三外’開始，大幅壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量和管理層級人數(shù)，做到了理念新、看得準(zhǔn)、抓得狠，充分調(diào)動了員工的積極性。”
于勇告訴《中國冶金報》記者，河鋼把2015年確定為河鋼的改革創(chuàng)新年，要實現(xiàn)全面盈利。人們有理由相信，能在困境和絕境中逆流而上的河鋼巨輪，必定在新的起點(diǎn)上乘風(fēng)破浪，在市場化的大潮中搶占鰲頭！
2013年底，河北鋼鐵集團(tuán)新班子就任時，河鋼的子、分公司普遍存在依賴銀行“輸血”維持運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，企業(yè)附加成本過高，盈利能力低下。新班子當(dāng)機(jī)立斷，提出2014年不新增一分錢貸款，通過剔除產(chǎn)業(yè)鏈上一切不合理附加成本和隱形費(fèi)用，加快建立面向市場的低費(fèi)用支撐高效生產(chǎn)經(jīng)營模式，還原鋼鐵主業(yè)的先進(jìn)性！
到2014年底，河鋼這一目標(biāo)實現(xiàn)了！而且還償還了30億元貸款，全年同比減少貸款規(guī)模270億元！
環(huán)境倒逼停止新增貸款
“當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)的困境，市場問題僅僅是表象，導(dǎo)致企業(yè)積重難返、陷入困境的根本原因在于企業(yè)自身，是我們的工作沒有做到位。”這是河鋼董事長于勇常說的一句話。
精準(zhǔn)把握，以理服人。
2014年初，于勇為河鋼干部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務(wù)費(fèi)用四大基本要素，河鋼附加成本，即與生產(chǎn)經(jīng)營沒有直接關(guān)系的非生產(chǎn)性開支，在總成本中占比20%，按當(dāng)時總成本計算，噸鋼非生產(chǎn)性開支高達(dá)700元！一年下來就是近300億元！這是一個驚人的數(shù)字，也意味著驚人的潛力！
以此為依據(jù)，河鋼領(lǐng)導(dǎo)層果斷明確了“融資規(guī)模不增加、負(fù)債水平不上升、財務(wù)費(fèi)用不升高”的剛性原則，繼而形成了2014年的整體戰(zhàn)略：以資金管理為中心，以全面扭虧為目標(biāo)，以改革創(chuàng)新為手段，堅決打贏2014年生產(chǎn)經(jīng)營攻堅戰(zhàn)。
河鋼首先提出全年資金管理剛性目標(biāo)：不僅一分錢貸款不增加，還要大幅降低貸款規(guī)模！為此，集團(tuán)對子、分公司實行一企一策的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，強(qiáng)化現(xiàn)金流與工資總額控制，將員工工資總額和管理人員薪酬與效益目標(biāo)“雙掛鉤”，季度動態(tài)考核與年度考核相結(jié)合———“完不成績效任務(wù)，全員收入都會直接受到影響”。以極其嚴(yán)酷的資金管控大環(huán)境，形成了資金費(fèi)用控制的高壓線和推動力。
“市場好的時候，企業(yè)高盈利完全可以對沖高負(fù)債的風(fēng)險。但是高盈利期已經(jīng)結(jié)束，在低資金保障的條件下，要實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，就必須徹底擺脫長期以來對銀行‘輸血’的依賴。”河鋼管理創(chuàng)新部總經(jīng)理李毅仁說。
據(jù)河鋼財務(wù)部代總經(jīng)理胡志剛介紹，從2008年至2013年，河鋼新增貸款1300多億元，財務(wù)成本居高不下。“過去各子、分公司熱衷于投項目，現(xiàn)在我們已經(jīng)擁有了多條一流生產(chǎn)線，發(fā)揮高端產(chǎn)線的裝備優(yōu)勢，才是關(guān)鍵。”
據(jù)統(tǒng)計，2014年，河鋼通過建立低成本支撐的生產(chǎn)經(jīng)營組織方式，大幅削減附加成本，挖潛增效達(dá)276億元，完全彌補(bǔ)了停止貸款帶來的資金缺口。
全鏈管理堵住流通漏洞
從2014年開始，河鋼將管理的觸角延伸至整個產(chǎn)業(yè)鏈條，以“全產(chǎn)業(yè)鏈條管理”理念，緊緊盯住銷售、采購、輔料備件供應(yīng)、倉儲、物流等過去被忽視的流通環(huán)節(jié)。
把流通環(huán)節(jié)費(fèi)用流失點(diǎn)匯成剝離附加成本的潛力源。宣鋼公司大力推進(jìn)廠廠、廠礦直采直供，推進(jìn)備品備件、材料零庫存，412個合金、耐材以及備品備件供應(yīng)環(huán)節(jié)的貿(mào)易商、中間商被100%取消，僅2014年第一季度合金耐材爐料采購費(fèi)用就降低1719.31萬元；唐鋼公司在實行零庫存網(wǎng)上備件超市的基礎(chǔ)上，升級打造備品備件專業(yè)化管控平臺，投資開發(fā)的“物聯(lián)寶”作為新一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和
信息化的高度集成和綜合運(yùn)用，在更大的空間和平臺上充分利用社會資源，擴(kuò)大零庫存范圍，大幅降低了資金占用。
采購、銷售環(huán)節(jié)的中間貿(mào)易商被有效清理。河鋼采購系統(tǒng)2014年不斷優(yōu)化完善以戰(zhàn)略伙伴為主體的供應(yīng)商體系，大部分貿(mào)易商被淘汰，一批具有良好直供資質(zhì)的供應(yīng)商被引進(jìn)，統(tǒng)采和自采直供比例分別達(dá)到99%和98.09%；銷售系統(tǒng)強(qiáng)化戰(zhàn)略銷售、重點(diǎn)用戶銷售和直供直銷，銷售總公司與49家大用戶實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。2014年，河鋼營銷系統(tǒng)共淘汰流通環(huán)節(jié)中間商1310個，降費(fèi)用近6億元。
減少物流環(huán)節(jié)的效益流失成為流通環(huán)節(jié)剝離附加成本的重中之重。2014年初，河鋼礦業(yè)公司針對司家營鐵礦預(yù)算中每年1.2億元的剝巖土外運(yùn)費(fèi)用，創(chuàng)新思路，采用去往曹妃甸拉運(yùn)鐵精粉的外部車輛順便“捎腳”方式，實現(xiàn)不付費(fèi)外運(yùn)，巧妙利用外部運(yùn)力卸掉了這個附加在成本上的“大包袱”。
河鋼還針對零庫存后空閑下來的庫房資源，開辟為社會客戶代儲代運(yùn)業(yè)務(wù)以及代理鐵路請批車業(yè)務(wù)等，實現(xiàn)了創(chuàng)新創(chuàng)效；將豐富的社會資源變成有效削減社會附加成本的有益嘗試———利用現(xiàn)在城市交通路網(wǎng)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢，實施城市公交班車化改革，讓城市公交在特定時間內(nèi)為企業(yè)專門服務(wù)。
過緊日子大力削減附加成本
“通過對標(biāo)浦項、新日鐵等先進(jìn)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)河鋼的附加成本高、財務(wù)費(fèi)用高、外委費(fèi)用多。”胡志剛說。
高增長時代，很多鋼企都把相對艱苦的崗位給外用工干，把臟活、累活給外來單位做，一些檢修維護(hù)也包給外來的公司，每年支出相當(dāng)一部分費(fèi)用。
“本身虧損，靠銀行過日子，還雇了那么多人來干活兒，那怎么行？”于勇說，“必須改變這種懶人思維、習(xí)慣性思維。”
由于從河鋼總部卡住了各子、分公司的貸款通道，他們紛紛進(jìn)行了改革。主要措施如下：
一是強(qiáng)力削減附加成本和非生產(chǎn)性開支。大力削減四大基本要素之外的一切費(fèi)用支出成為重要保證措施，各單位紛紛將費(fèi)用指標(biāo)壓縮到最低，無論是占比例較大的輔料、備品備件費(fèi)用、人工費(fèi)用，還是日常辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，全部納入目標(biāo)管控。各單位將可控費(fèi)用預(yù)算歸零管理，實現(xiàn)了成本費(fèi)用大幅降低。
另外，辦公用車集中管控、設(shè)備管理信息化等諸多創(chuàng)新手段得以實施。嚴(yán)格的預(yù)算費(fèi)用管控，悄然推動了生產(chǎn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。
在嚴(yán)控費(fèi)用支出的同時，河鋼還不斷優(yōu)化調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。借助整合優(yōu)勢，發(fā)揮境外融資平臺和財務(wù)公司的作用，各子、分公司大力壓減融資總量，節(jié)省財務(wù)費(fèi)用，國貿(mào)公司進(jìn)出口貿(mào)易融資平臺實現(xiàn)低成本融資，財務(wù)公司通過集中資金運(yùn)營實現(xiàn)存量資金創(chuàng)效，2014年共降低財務(wù)成本25億元。
二是清理“三外”。所謂“三外”，指外委、外雇、外包，于勇將其稱為“一個已經(jīng)十分困難的家庭，還在花高價雇保姆。在生產(chǎn)效率偏低的情況下，依然采用大量外委、外雇，這是高盈利期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業(yè)就無法真正面向市場。”一針見血的話語，愈發(fā)讓人警醒。
在資金利潤考核指標(biāo)下，各子、分公司果斷決策，迅速清理。其中，邯鋼公司在短短一周之內(nèi)就成功解除了6000個勞務(wù)用工；宣鋼公司、承鋼公司在最短時間內(nèi)將“三外”費(fèi)用降至“零”。2014年全年，河鋼累計依法依規(guī)清理外雇人員近2萬人，清理外委、外包項目644項，節(jié)約外委、外雇、外包費(fèi)用13.1億元。
隨著外委、外雇被大面積清理，內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)管理模式和考核機(jī)制創(chuàng)新成為河鋼的新氣象。各子、分公司過去被外委的工作，全部由內(nèi)部人員承擔(dān)；外包的項目，想方設(shè)法自己干；外用工崗位，通過優(yōu)化人力資源配置，全部由內(nèi)部人員頂崗。同時，許多機(jī)關(guān)干部補(bǔ)充到一線崗位，一度“臃腫”的機(jī)關(guān)，逐步趨向精干高效。同時，河鋼實行工時制改革，整合優(yōu)化崗位設(shè)置，一人多崗、一崗多能、一崗多責(zé)等顛覆性做法不斷涌現(xiàn)，人均勞效顯著提升。
河鋼人力資源部部長董雨善表示：“河鋼的人力資源改革從清理‘三外’開始，大幅壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量和管理層級人數(shù)，做到了理念新、看得準(zhǔn)、抓得狠，充分調(diào)動了員工的積極性。”
于勇告訴《中國冶金報》記者，河鋼把2015年確定為河鋼的改革創(chuàng)新年，要實現(xiàn)全面盈利。人們有理由相信，能在困境和絕境中逆流而上的河鋼巨輪，必定在新的起點(diǎn)上乘風(fēng)破浪，在市場化的大潮中搶占鰲頭！