如果不以一種手術(shù)刀式的變革來(lái)徹底根除企業(yè)內(nèi)部某些不調(diào)和的機(jī)理，那么，寶鋼特鋼就沒(méi)有明天了。一場(chǎng)三項(xiàng)制度改革攻堅(jiān)戰(zhàn)，已經(jīng)在寶鋼特鋼艱難地起步。

是不是良馬

跑起來(lái)看

“是不是良馬，跑起來(lái)看”、“能者上，庸者下”。2012年，寶鋼特鋼的管理干部，率先蹚進(jìn)了變革的“深水區(qū)”。寶鋼特鋼推出“分塊經(jīng)營(yíng)”模式，銀亮、條鋼棒一分廠、線材三個(gè)經(jīng)營(yíng)板塊先期試點(diǎn)推行。這些業(yè)務(wù)單元作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)主體，聚焦盈利目標(biāo)，分塊運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算。這就意味著，每個(gè)經(jīng)營(yíng)板塊的管理者都要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。幾個(gè)月后，盡管市場(chǎng)沒(méi)有什么起色，但三大試點(diǎn)主體的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)同比均出現(xiàn)大幅提升與優(yōu)化，尤其是營(yíng)業(yè)毛利大都“浮”出了水面。這也為寶鋼特鋼全面推行以8個(gè)經(jīng)營(yíng)板塊為主體的分塊經(jīng)營(yíng)模式打下了很好的基礎(chǔ)。

這樣的變革看似是一種經(jīng)營(yíng)模式的改變，而其深層次上的意義卻在于干部評(píng)價(jià)機(jī)制的變革。“分塊經(jīng)營(yíng)”，所有的責(zé)權(quán)利都指向同一個(gè)目標(biāo)——效益。既有激勵(lì)，也有問(wèn)責(zé)。而且管理者和過(guò)去只關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)不同，市場(chǎng)要去跑，成本要去摳，質(zhì)量要去管，還必須協(xié)調(diào)和平衡各種內(nèi)外資源。一塊之長(zhǎng)猶如一家之主，“買(mǎi)、汏、燒”樣樣要拿得起來(lái)。這種從生產(chǎn)管理者到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)型，其本身就是對(duì)干部能力的一種考驗(yàn)。如果說(shuō)業(yè)績(jī)一直是評(píng)價(jià)干部的試金石，那么，寶鋼特鋼的做法，讓這塊試金石的“成色”變得更重了。而“干部能上能下”，也有了一條可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。

“作為一名干部，要樹(shù)立無(wú)功便是過(guò)的理念，以業(yè)績(jī)論英雄，拿出自己負(fù)責(zé)部門(mén)的業(yè)績(jī)曬一曬。如果迷迷糊糊，整天想太太平平過(guò)日子，這種‘零分干部’，即使不犯錯(cuò)誤，也必須馬上起立，讓出位置。”這是寶鋼特鋼的一位管理者在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)干部管理提出的明確要求。對(duì)“零分干部”零容忍！這樣的表述，在很多管理干部心里敲下了一記重錘。事實(shí)也是如此，今年寶鋼特鋼對(duì)干部考評(píng)實(shí)施強(qiáng)制排序，對(duì)被評(píng)為“改進(jìn)”和“稱(chēng)職”但排名靠后的干部進(jìn)行警示性談話，并已經(jīng)對(duì)個(gè)別班子成員進(jìn)行了調(diào)整。同時(shí)，實(shí)施了嚴(yán)格到齡退出機(jī)制等一系列舉措。這一切，傳遞了一個(gè)明確的信息——“泥菩薩”般的“太平官”，在寶鋼特鋼肯定是當(dāng)不下去了。

改革先改干部的實(shí)際行動(dòng)，勝過(guò)多少次的形勢(shì)任務(wù)教育，基層單位和職工群眾都看在眼里。此后，機(jī)關(guān)人員大幅瘦身了，核心人才的動(dòng)態(tài)管理也說(shuō)到做到了。2013年，寶鋼特鋼核心人才調(diào)整87人，其中退出58人、進(jìn)入29人。條鋼廠就有一位主操崗位核心人才，因發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，考評(píng)業(yè)績(jī)落后，按照管理標(biāo)準(zhǔn)退出了核心人才庫(kù)。而各經(jīng)營(yíng)塊的勞動(dòng)效率提升工作，無(wú)論是協(xié)力回歸還是崗位優(yōu)化，都正以前所未有的力度推進(jìn)。

起點(diǎn)一樣

不看資歷看效益

用“赤膊上陣”來(lái)形容寶鋼特鋼營(yíng)銷(xiāo)部實(shí)施的激勵(lì)機(jī)制變革，可能顯得不夠文雅。但“話糙理不糙”，這樣的比喻，在一定程度上揭示著這種變革的緊迫和真切。

今年3月，寶鋼特鋼營(yíng)銷(xiāo)部出臺(tái)實(shí)施《2014年績(jī)效評(píng)價(jià)改革方案》。在這個(gè)方案中，不論層級(jí)、不論崗位，通過(guò)“銷(xiāo)售量增量×噸鋼獎(jiǎng)勵(lì)單價(jià)×效益系數(shù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的績(jī)效公式，100多名營(yíng)銷(xiāo)人員被逼到了以效益劃定的起跑線上。改革方案的操作部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)管理室主任陳春的解釋很容易明白：說(shuō)白了，不管你是主任營(yíng)銷(xiāo)師，還是核心人才庫(kù)成員，拿不出為公司創(chuàng)造效益的業(yè)績(jī)，這些頭銜都是蒼白的。換言之，哪怕你只是個(gè)最基層的協(xié)理營(yíng)銷(xiāo)員，沒(méi)關(guān)系，訂單創(chuàng)造的效益會(huì)為你的收入“站出來(lái)說(shuō)話”。

在過(guò)去幾個(gè)月的試行階段，同一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)室的營(yíng)銷(xiāo)人員，一個(gè)月的浮動(dòng)收入差距最高達(dá)到了五倍，但是大家對(duì)于這種新的“游戲規(guī)則”卻大多持認(rèn)同態(tài)度。一位營(yíng)銷(xiāo)主管在談及感受時(shí)說(shuō)，員工最忌諱的就是收入分配上的不公平、不透明。合金板帶室區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)師顧雪軍坦言，這個(gè)以效益為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法變革力度很大。訂單接得再多，不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那訂單就是一紙空文了。在這種導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)下，營(yíng)銷(xiāo)人員不僅要專(zhuān)注于市場(chǎng)和用戶，還得把每一個(gè)訂單的價(jià)值給算清楚，一個(gè)訂單品種走什么產(chǎn)線、用哪種工藝，才能最經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)？過(guò)去這些事情和營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有太大關(guān)系，但是現(xiàn)在這些都是必須弄清楚的。因?yàn)椋杖牒陀唵萎a(chǎn)生的最終效益是捆綁的。

在寶鋼特鋼，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的變革并不是一個(gè)孤例。從改革試點(diǎn)到職代會(huì)全票通過(guò)，直到改革方案出臺(tái)，只有短短幾個(gè)月的時(shí)間，卻讓人感覺(jué)到了一種破釜沉舟、不留退路的毅然與決絕。而這正是寶鋼特鋼近幾年來(lái)在三項(xiàng)制度改革上的一個(gè)大氛圍。

效益導(dǎo)向

觸發(fā)市場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)的快速感應(yīng)

以效益為導(dǎo)向的分塊經(jīng)營(yíng)，意味著生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和市場(chǎng)更緊密地對(duì)接，完全打破了過(guò)去那種教條的職能界定和流程。過(guò)去，用戶有異議，信息要從銷(xiāo)售部門(mén)轉(zhuǎn)到制造部門(mén)，再轉(zhuǎn)到質(zhì)檢部門(mén)，一個(gè)流程轉(zhuǎn)下來(lái)，少則半個(gè)月，長(zhǎng)則一個(gè)月，“等生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)得知信息，黃花菜都涼了”。實(shí)施分塊經(jīng)營(yíng)后，棒一分廠的員工和銷(xiāo)售部門(mén)一起跑用戶、服務(wù)用戶成了家常便飯。

這種變化，條鋼廠棒一分廠廠長(zhǎng)朱年松的感受是非常深刻的。過(guò)去，制造部下發(fā)合同，保質(zhì)保量完成，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的任務(wù)就算完成了。現(xiàn)在不一樣了，產(chǎn)量再高，不出效益，等于白干。因此，樣樣都要算賬。一筆賬算下來(lái)，過(guò)去很多產(chǎn)品都會(huì)被擋在效益的“門(mén)檻”外。但總的規(guī)模還不能少，怎么辦呢？

“那只有東邊不亮西邊亮了”。朱年松舉了個(gè)例子。2012年夏天，一家著名的汽車(chē)零部件生產(chǎn)商在使用棒一分廠的產(chǎn)品時(shí)出現(xiàn)了混料，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)面臨停產(chǎn)。消息第一時(shí)間傳遞到了棒一分廠。幾個(gè)小時(shí)后，棒一分廠的技術(shù)人員就出現(xiàn)在了這家企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，緊急為用戶進(jìn)行分選，確保了用戶的生產(chǎn)。事后查明，這次混料事故，是該用戶自己管理上的原因造成的。但是棒一分廠并沒(méi)有急著喊冤叫屈，反而在最快的時(shí)間里為用戶提出了改善物料管理的建議，還根據(jù)用戶的要求，專(zhuān)門(mén)提供了專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。此后，這家用戶破天荒地連續(xù)兩年授予寶鋼特鋼最佳供應(yīng)商稱(chēng)號(hào)，每個(gè)月的訂單也穩(wěn)定增長(zhǎng)。

寶鋼特鋼的一位經(jīng)營(yíng)塊的負(fù)責(zé)人這樣說(shuō)，過(guò)去，我們講產(chǎn)量講份額，有訂單就生產(chǎn)。反正國(guó)有企業(yè)家大業(yè)大，虧一點(diǎn)也無(wú)所謂，導(dǎo)致有些績(jī)效指標(biāo)“看上去很美”，實(shí)際上卻不產(chǎn)生價(jià)值。實(shí)施分塊經(jīng)營(yíng)后，可以說(shuō)是不盈利的產(chǎn)品堅(jiān)決不做，經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向發(fā)生了質(zhì)的變化。在殘酷的市場(chǎng)面前，說(shuō)是轉(zhuǎn)變觀念也好，說(shuō)是放下身段也好，這其實(shí)是回歸到了企業(yè)和市場(chǎng)的本質(zhì)關(guān)系。

企業(yè)“上岸”

員工“呼吸”更舒心

“無(wú)論是廠長(zhǎng)、作業(yè)長(zhǎng)還是普通員工，官不分大小，年齡不分長(zhǎng)幼，學(xué)歷不分高低，只要能完成崗位的分解目標(biāo)任務(wù)，就給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。尤其是對(duì)于那些能夠?qū)I(yè)績(jī)的提升作出重大貢獻(xiàn)或者出類(lèi)拔萃地完成各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的單元和人員，公司要給予重獎(jiǎng)！”

這是寶鋼特鋼管理者在明確收入分配改革導(dǎo)向時(shí)的一番話?；鶎訂T工對(duì)這番話可能并不一定熟悉，但是對(duì)于收入能增能減，他們卻有自己的體驗(yàn)。銀亮鋼廠的員工是這樣來(lái)形容的——“銀亮鋼廠上岸，我們也用肺呼吸了。”幾年之前，銀亮鋼的盈利水平?jīng)]有浮出水面，員工們把自己的狀態(tài)形容為用“鰓”呼吸。今年一季度，銀亮板塊成功實(shí)現(xiàn)了毛利，員工的收入自然有了明顯的增長(zhǎng)，呼吸也就更加順暢舒心了。

走進(jìn)銀亮鋼廠酸洗區(qū)域，細(xì)心的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，儲(chǔ)酸罐上多了一把掛鎖。作業(yè)員工需要加新的酸液，必須向班組長(zhǎng)申請(qǐng)，拿到鑰匙開(kāi)鎖才行。原來(lái)，隨著國(guó)家環(huán)保要求的提高，銀亮鋼廠產(chǎn)生的廢酸今年開(kāi)始要市場(chǎng)化處理，這意味著一年近千萬(wàn)元的費(fèi)用。消息傳到酸洗組，員工們不樂(lè)意了?，F(xiàn)在分塊經(jīng)營(yíng)，每個(gè)班組都有成本指標(biāo)，直接和收入掛鉤，這個(gè)成本一上去，怎么行？大家一商量，想出了辦法，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，提高酸液的使用周期，既嚴(yán)格控制了新酸使用，又在源頭上減少了廢酸的產(chǎn)生，降低處理費(fèi)用。“蒸汽溫度調(diào)整”、“間歇時(shí)間捂料”，員工們想出了一個(gè)個(gè)好點(diǎn)子，短短半個(gè)月，硬生生地把廢酸排放量驟減了一半。但是酸洗組長(zhǎng)葉志平還是不放心，生怕還有員工干活貪圖方便，就在儲(chǔ)酸罐上加了一把掛鎖。

銀亮鋼廠黨委副書(shū)記王強(qiáng)說(shuō)，這些工作基本都是員工自動(dòng)自發(fā)的。銀亮鋼廠的理念，過(guò)去是“崗崗是質(zhì)檢，道道出成品”，講產(chǎn)量講質(zhì)量比較多，而現(xiàn)在的提法是“以最經(jīng)濟(jì)的方式生產(chǎn)銀亮產(chǎn)品”，效益成了新的導(dǎo)向。作為寶鋼特鋼分塊經(jīng)營(yíng)最早的試水區(qū)，經(jīng)過(guò)這兩年的推進(jìn)，員工們都體驗(yàn)到了公司效益和個(gè)人收入之間水漲船高的關(guān)系，因此“當(dāng)家”意識(shí)強(qiáng)了。

這樣的變化，不僅僅發(fā)生在銀亮鋼廠，在幾個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況較好的分塊經(jīng)營(yíng)板塊，員工收入都有了不同程度的增長(zhǎng)。但是，這種增長(zhǎng)并不是皆大歡喜地“撒撒胡椒面”，而是完全根據(jù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年寶鋼特鋼絕大多數(shù)員工都分享了分塊經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的成果，但同時(shí)有290人收入同比出現(xiàn)了下降。