為保障四級成本管理體系規(guī)范運(yùn)行，能源管控中心將“核算為手段，控制為目的”作為指導(dǎo)思想，力促四級成本管理再上新臺階。
成本分解，層層倒推。對公司下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎(chǔ)，結(jié)合自身特點(diǎn)，提出詳細(xì)的成本預(yù)算方案，并反饋各基層單位進(jìn)行修正，形成了以專業(yè)管理為突破口，以作業(yè)區(qū)、班組落實(shí)執(zhí)行的拉動式管理模式。
成本控制，細(xì)化管理。各作業(yè)區(qū)確認(rèn)分解的可控成本后，橫向按業(yè)務(wù)職責(zé)將成本分解到各負(fù)責(zé)人，縱向?qū)⒊杀局笜?biāo)細(xì)化，將可控成本的所有指標(biāo)層層分解落實(shí)到各個班組。各班組在其責(zé)、權(quán)范圍內(nèi)，制定并嚴(yán)格執(zhí)行開支標(biāo)準(zhǔn)，接受作業(yè)區(qū)檢查和監(jiān)督。同時實(shí)行規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)場管理，對責(zé)任指標(biāo)執(zhí)行情況定期進(jìn)行反饋，分析原因，并采取有效措施予以糾正。
分析考核，責(zé)任到人。建立成本分析例會制度，每月召開現(xiàn)場成本分析會，總結(jié)、對比、分析各項(xiàng)成本指標(biāo)與預(yù)算、同期的升降變化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揭露問題，制定下一步工作計(jì)劃。同時，按照《四級成本管理考核制度》每月對各單位成本指標(biāo)完成情況如材料消耗、安全生產(chǎn)、設(shè)備利用等情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。
通過“分解、控制、分析”三個過程的運(yùn)行，11月份，該單位費(fèi)用環(huán)比降低37.48萬元。其中水電費(fèi)降低26.6萬元，變動費(fèi)用降低18.0萬元。陜西龍門鋼鐵有限責(zé)任公司
成本分解，層層倒推。對公司下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎(chǔ)，結(jié)合自身特點(diǎn)，提出詳細(xì)的成本預(yù)算方案，并反饋各基層單位進(jìn)行修正，形成了以專業(yè)管理為突破口，以作業(yè)區(qū)、班組落實(shí)執(zhí)行的拉動式管理模式。
成本控制，細(xì)化管理。各作業(yè)區(qū)確認(rèn)分解的可控成本后，橫向按業(yè)務(wù)職責(zé)將成本分解到各負(fù)責(zé)人，縱向?qū)⒊杀局笜?biāo)細(xì)化，將可控成本的所有指標(biāo)層層分解落實(shí)到各個班組。各班組在其責(zé)、權(quán)范圍內(nèi)，制定并嚴(yán)格執(zhí)行開支標(biāo)準(zhǔn)，接受作業(yè)區(qū)檢查和監(jiān)督。同時實(shí)行規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)場管理，對責(zé)任指標(biāo)執(zhí)行情況定期進(jìn)行反饋，分析原因，并采取有效措施予以糾正。
分析考核，責(zé)任到人。建立成本分析例會制度，每月召開現(xiàn)場成本分析會，總結(jié)、對比、分析各項(xiàng)成本指標(biāo)與預(yù)算、同期的升降變化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揭露問題，制定下一步工作計(jì)劃。同時，按照《四級成本管理考核制度》每月對各單位成本指標(biāo)完成情況如材料消耗、安全生產(chǎn)、設(shè)備利用等情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。
通過“分解、控制、分析”三個過程的運(yùn)行，11月份，該單位費(fèi)用環(huán)比降低37.48萬元。其中水電費(fèi)降低26.6萬元，變動費(fèi)用降低18.0萬元。陜西龍門鋼鐵有限責(zé)任公司