朝陽(yáng)鋼鐵是鞍鋼股份全資子公司。2010年建成投產(chǎn)之初，該公司因國(guó)際金融危機(jī)陷入虧損。截至2015年末，該公司累計(jì)虧損60億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到130.1%，被國(guó)務(wù)院國(guó)資委列為“僵尸企業(yè)”，瀕臨破產(chǎn)。2015年底，鞍鋼集團(tuán)決定對(duì)朝陽(yáng)鋼鐵實(shí)施契約化承包經(jīng)營(yíng)，直擊企業(yè)痛點(diǎn)，穿透式“處僵治困”。大刀闊斧的改革開(kāi)始了。2016年，該公司成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，從那以后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)4年提升。2019年，該公司資產(chǎn)負(fù)債率由2015年的130.1%降至22.2%，勞動(dòng)生產(chǎn)率由2015年的904噸鋼/人·年提高到1209噸鋼/人·年。在企業(yè)效益持續(xù)向好的同時(shí)，職工收入也得到了大幅提升，職工獲得感顯著增強(qiáng)。
充分放權(quán)為企業(yè)“松綁解套”
2015年末，鞍山鋼鐵以建立市場(chǎng)化機(jī)制為核心，出臺(tái)了《朝陽(yáng)鋼鐵承包經(jīng)營(yíng)實(shí)施方案》，下放采購(gòu)、銷(xiāo)售、研發(fā)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、選人用人和薪酬分配6項(xiàng)權(quán)利，將朝陽(yáng)鋼鐵確定為“責(zé)任封閉、自主經(jīng)營(yíng)”的一級(jí)經(jīng)營(yíng)主體，著力破除制約企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制障礙；要求朝陽(yáng)鋼鐵按照“簡(jiǎn)化、瘦身、放權(quán)、搞活”的原則，實(shí)施改革，構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高效管理體制和運(yùn)行機(jī)制。鞍山鋼鐵回歸股東角色，重點(diǎn)管班子、管資本、管重大決策、管考核、管監(jiān)督，為朝陽(yáng)鋼鐵降壓減負(fù)。
在朝陽(yáng)鋼鐵控虧、減虧、扭虧的進(jìn)程中，鞍鋼集團(tuán)、鞍山鋼鐵兩級(jí)公司不斷為企業(yè)“松綁解套”，不斷優(yōu)化朝陽(yáng)鋼鐵資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從根本上降低了資產(chǎn)負(fù)債率和利息支出，有力提升了朝陽(yáng)鋼鐵抗危機(jī)、耐“寒冬”的能力。同時(shí)，鞍鋼集團(tuán)、鞍山鋼鐵兩級(jí)公司先后選派優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)專(zhuān)家33人次到朝陽(yáng)鋼鐵擔(dān)任重要職務(wù)，采取專(zhuān)家輔導(dǎo)、定向培訓(xùn)等方式幫助其解決關(guān)鍵性技術(shù)難題。
變革體制機(jī)制激發(fā)內(nèi)生活力
一是建立內(nèi)部市場(chǎng)主體。朝陽(yáng)鋼鐵按照“模擬法人”經(jīng)營(yíng)模式重新對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，使工廠由“執(zhí)行型”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)型”、部門(mén)由“管控型”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型”。同時(shí)，該公司完善了價(jià)格、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品“商品化”轉(zhuǎn)移，使各單位成為“獨(dú)立核算，分灶吃飯”的內(nèi)部市場(chǎng)主體，并通過(guò)簽訂契約化承包經(jīng)營(yíng)合同，實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利對(duì)等，破解了體制不優(yōu)、機(jī)制不活、動(dòng)力不足等難題。
二是建立精干管理體制。該公司機(jī)關(guān)實(shí)行“大部制”，撤銷(xiāo)77個(gè)內(nèi)設(shè)科室，壓縮了管理層級(jí)，管理技術(shù)崗位精簡(jiǎn)47.6%，生產(chǎn)服務(wù)崗位精簡(jiǎn)30.2%。崗位人員由部門(mén)長(zhǎng)直接管理，機(jī)關(guān)崗位、工區(qū)由廠領(lǐng)導(dǎo)直接管理，實(shí)現(xiàn)了高度扁平化和深度專(zhuān)業(yè)化管理，解決了管理中存在的層級(jí)過(guò)多、職責(zé)不清、“頭重腳輕”等問(wèn)題。
三是建立高效運(yùn)行機(jī)制。該公司按“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”的原則進(jìn)行人事、用工和收入“三項(xiàng)制度”改革。通過(guò)逐級(jí)、逐崗全員競(jìng)聘，該公司初步解決了人員冗余和效率低下問(wèn)題。同時(shí)，該公司打破“大鍋飯”，建立差異化薪酬分配體系：公司內(nèi)部承包團(tuán)隊(duì)按公司效益、本單位績(jī)效和承包指標(biāo)分配薪酬，基層員工按公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系執(zhí)行，各層級(jí)人員按完成業(yè)績(jī)上不封頂考核激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行。通過(guò)“重精準(zhǔn)、嚴(yán)考核、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”，該公司激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力。
緊抓“4個(gè)導(dǎo)向”
朝陽(yáng)鋼鐵緊抓“4個(gè)導(dǎo)向”，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)降本增效。
一是以目標(biāo)為導(dǎo)向。該公司開(kāi)展全流程對(duì)標(biāo)，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。2019年，該公司噸鋼成本降低112元，成本競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升。
二是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。該公司深化經(jīng)營(yíng)承包、全員績(jī)效、項(xiàng)目激勵(lì)等機(jī)制，通過(guò)預(yù)算引領(lǐng)、項(xiàng)目拉動(dòng)，提升全員創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本、員工增收“雙贏”，營(yíng)造出“人人變革，全員創(chuàng)新”的氛圍。
三是以問(wèn)題為導(dǎo)向。該公司堅(jiān)持精益生產(chǎn)方向不動(dòng)搖，實(shí)現(xiàn)工序內(nèi)指標(biāo)突破、工序間無(wú)縫對(duì)接。2019年，該公司質(zhì)量異議率、噸鋼質(zhì)量損失等7項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)和綜合焦比、綜合能耗等8項(xiàng)單耗指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好紀(jì)錄。
四是以效果為導(dǎo)向。該公司通過(guò)運(yùn)用經(jīng)營(yíng)模型將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)模塊化、模式化，確保企業(yè)效益最大化。2019年，該公司庫(kù)存降低19.3%，配煤、配礦結(jié)構(gòu)分別調(diào)整20次和36次，綜合采購(gòu)成本降低1.2億元。