據(jù)了解，重組之后，萍鋼將所有管理制度分類定級，對過去各種管理、工藝操作等制度進行梳理，全面予以調(diào)整、完善和修訂。同時結(jié)合企業(yè)自身實際，從原燃料采購到生產(chǎn)冶煉，從產(chǎn)品銷售到客戶關(guān)系維護的每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都主動與國內(nèi)優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)對標。通過對標，找到了差距，明確了改進方向。萍鋼對材料備件、修理費、倒運及吊裝費、耐材消耗、勞務(wù)費用等各專項費用進行了更為嚴格近乎苛刻的監(jiān)管，各專項費用支出大大降低。

責(zé)任權(quán)利意識更深入

企業(yè)要發(fā)展，員工是關(guān)鍵。為使中高層管理人員真正做到“在思想上關(guān)心員工、在業(yè)務(wù)上培養(yǎng)員工、在生活上關(guān)愛員工”，萍鋼引入了下級對上級的“滿意度評價”新體系。

新的績效考核體系極大地激發(fā)了萍鋼全體員工的積極性和創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)了從干部到工人全方位的責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，全體員工都將眼睛盯在一切能降本增效的地方，不斷進行調(diào)整和優(yōu)化，力求實現(xiàn)利潤的最大化。

與此同時，萍鋼進一步強化了干部作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，在強化責(zé)任、加強問責(zé)上，均有了根本性的改變。“我們制定了兩條標準：應(yīng)該干的沒干，不該干的干了，必須免職；應(yīng)該干好的沒干好，或者有的工作長期沒干好，必須挪位子。”萍鋼公司相關(guān)負責(zé)人表示，今年上半年，萍鋼及下屬各子公司共調(diào)整中高層管理人員104人次，其中有39名普通員工和科職管理人員走上了中層管理崗位，有10名中層干部由于工作不稱職等原因被免職，7人被降職。此舉不僅增強了全體員工的責(zé)任意識，也使全公司上下實現(xiàn)了既有壓力又有活力的巨大轉(zhuǎn)變。