今年以來，“售價(jià)低、資金緊張、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加劇”已成礦山新常態(tài)，公司經(jīng)歷著組建成立以來的最艱難時(shí)期。面對(duì)困難和任務(wù)，司家營(yíng)北區(qū)礦山分公司機(jī)電部主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，大力推動(dòng)改革創(chuàng)新，以獨(dú)立生存的思維應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，創(chuàng)造性地推行工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)制，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，出色完成了上半年產(chǎn)值目標(biāo)。此次將沿著機(jī)電部改革創(chuàng)新之路，探尋其獨(dú)立生存之道，冀讀者從中有所啟發(fā)。
面對(duì)市場(chǎng)，我們能獨(dú)立生存—司家營(yíng)北區(qū)礦山公司機(jī)電部推行工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)制紀(jì)實(shí)一
企業(yè)的一個(gè)部門按照市場(chǎng)規(guī)則，如何才能真正做到獨(dú)立生存？司家營(yíng)北區(qū)礦山分公司機(jī)電部機(jī)修廠運(yùn)用改革創(chuàng)新手段，創(chuàng)新管理模式，用出色的業(yè)績(jī)給出了圓滿的答案。這個(gè)只有53人的輔助單位，在產(chǎn)品均低于市場(chǎng)售價(jià)的同時(shí)，僅機(jī)加工作業(yè)區(qū)上半年完成產(chǎn)值277萬元超出計(jì)劃指標(biāo)，按照市場(chǎng)成本測(cè)算實(shí)現(xiàn)盈利22.16萬元，真正實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)條件下的獨(dú)立生存。近日，記者赴實(shí)地采訪其中緣由，尋覓“獨(dú)立生存”背后的故事。
由粗放到精細(xì)—創(chuàng)新管理模式
鐵礦石價(jià)格的斷崖式下跌，給礦山帶來了嚴(yán)峻的沖擊。雖是輔助單位，機(jī)修廠同樣感受到了迎面而來的危機(jī)，也深知唯有改革創(chuàng)新才能渡過難關(guān)。這意味著機(jī)修廠要顛覆傳統(tǒng)的管理方式，徹底解決以往的遺留問題，尋找一種新模式推動(dòng)改革創(chuàng)新步伐。
長(zhǎng)期以來雖然“大鍋飯”被打破，但是管理粗放的模式依然存在，機(jī)修廠職工隊(duì)伍在某種程度上還存在工作積極性差、勞動(dòng)效率低等問題，嚴(yán)重時(shí)也會(huì)出現(xiàn)推諉、扯皮、磨洋工現(xiàn)象，另外技術(shù)等級(jí)層級(jí)低、技術(shù)水平參差不齊無法保證加工產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響到礦山生產(chǎn)。同時(shí)，隨著市場(chǎng)價(jià)格的急劇下滑，該分公司領(lǐng)導(dǎo)指示機(jī)修廠需要再增加產(chǎn)值指標(biāo)，并提出了“走向市場(chǎng)后自己養(yǎng)活自己”的要求。
“我們發(fā)現(xiàn)，以往的粗放管理導(dǎo)致有的職工主動(dòng)性不高，產(chǎn)生干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的思想，職工之間沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，致使在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有完成相應(yīng)的產(chǎn)值，完全違背了市場(chǎng)化的要求，更談不上養(yǎng)活自己。”機(jī)電部副部長(zhǎng)王文杰點(diǎn)出了改革創(chuàng)新迫在眉睫。面對(duì)外部壓力和內(nèi)在問題的雙重考驗(yàn)，機(jī)修廠圍繞“獨(dú)立生存”的課題，運(yùn)用因果圖從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”詳細(xì)分析了影響產(chǎn)值完成的因素，決定建立一套充分調(diào)動(dòng)每名職工積極性的制度，徹底解決以往“大鍋飯”的遺留問題，通過市場(chǎng)化激勵(lì)職工“多干多得”來促進(jìn)產(chǎn)值的完成。
在借鑒行業(yè)成熟管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，機(jī)修廠結(jié)合自身實(shí)際，正式推出了“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度，實(shí)行加工時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化，將每一項(xiàng)加工任務(wù)制定一定的時(shí)間。同時(shí)，引用市場(chǎng)倒逼機(jī)制，將產(chǎn)值分解到每個(gè)班組，班組再將承擔(dān)的產(chǎn)值分解成加工工時(shí)獎(jiǎng)金。當(dāng)職工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成某一項(xiàng)加工任務(wù)后，即可獲得工時(shí)，月底累加所獲工時(shí)并乘以工時(shí)獎(jiǎng)金，最終形成個(gè)人的績(jī)效工資。“只要你干的活越多，工時(shí)相應(yīng)也多，當(dāng)然你拿的錢會(huì)多，這樣能激勵(lì)職工提高工作積極性，保證能完成產(chǎn)值目標(biāo)。”王文杰介紹推行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度的初衷。
一場(chǎng)市場(chǎng)化的改革創(chuàng)新在機(jī)修廠揚(yáng)帆起航！
闖破層層難關(guān)—實(shí)現(xiàn)改革創(chuàng)新初衷
新生事物出現(xiàn)時(shí)總會(huì)遇到一些阻力，但是任何阻力也不能阻擋它蓬勃的生機(jī)。“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度在推行時(shí)，也遇到了各種各樣的阻力。但機(jī)修廠始終堅(jiān)信，突破發(fā)展困局唯有緊握改革創(chuàng)新這柄利器。通過不斷健全完善制度，建立對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化體系，“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度最終在職工中落地生根。
走進(jìn)機(jī)鉗班組會(huì)議室，墻上一張張A0圖紙格外引人注意。上面是該班組191個(gè)加工程序的工時(shí)定額，分為項(xiàng)目、工序、工時(shí)，其中在102項(xiàng)，尺寸為50x100的尼龍柱銷，經(jīng)過“車工”程序，需要加工時(shí)間“20分鐘”，各種數(shù)據(jù)既詳盡又精準(zhǔn)。但是，當(dāng)初制定標(biāo)準(zhǔn)化的加工時(shí)間，卻是推行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度時(shí)闖過的第一道關(guān)。
因?yàn)槭艿铰毠ぜ寄芩降?、缺乏?jīng)驗(yàn)等因素制約，前期制定某一道工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，都要經(jīng)過所有人員的討論，通過理論計(jì)算法和類比法，對(duì)常見的加工機(jī)件粗略制定絕大多數(shù)人接受的工時(shí)。但在具體操作過程中，存在多方面的不確定因素，導(dǎo)致實(shí)際時(shí)間會(huì)超過合理范圍。為了改變這種狀況，機(jī)修廠采用“記錄實(shí)際、分解步驟、綜合考慮”方法，形成了切實(shí)可行的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，本著公開公平的原則，實(shí)行“工時(shí)”上墻，使職工形成“同樣的工作大家都用同樣的工時(shí)”的思維，有利于提高職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
“雖然解決了工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，但有不少職工思想上仍然有不少抵觸。一些是平常愛偷懶的人，另一些是技術(shù)水平差的人，相比扎實(shí)工作、能力較強(qiáng)的人，這些人的工時(shí)一定會(huì)少。”技術(shù)員張佳佳說出了另一道難關(guān)。對(duì)此，機(jī)修廠加強(qiáng)對(duì)職工的教育培訓(xùn)，先由專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才進(jìn)行理論知識(shí)講解，再由技師和經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)，最后開展“師傅帶徒”活動(dòng)，通過內(nèi)外兼修的培訓(xùn)模式提升職工操作技能。另外，對(duì)于工作積極性不高的職工，機(jī)修廠嚴(yán)格執(zhí)行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”，全力營(yíng)造“干與不干不一樣、干多干少不一樣”的工作氛圍。王文杰指出了以往和現(xiàn)在的差別，以前“大鍋飯”時(shí)，職工每月績(jī)效工資差距在50元左右，自實(shí)行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”后，最大的差距能到500元上下，直接通過收入的差距刺激“懶人”，真正調(diào)動(dòng)每名職工的積極性，確保完成產(chǎn)值。
除之此外，根據(jù)推行中出現(xiàn)的新問題，機(jī)修廠建立完善了工作票制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)行了車間、作業(yè)區(qū)、班組、責(zé)任人三級(jí)檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量制度，確立了新的加工成本標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)了加工設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過反復(fù)不斷的總結(jié)創(chuàng)新，讓“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度更加貼近職工，更有利于生產(chǎn)，達(dá)到改革創(chuàng)新的初衷。
引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”—提升競(jìng)爭(zhēng)力
一石激起千層浪。在“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度的推動(dòng)下，機(jī)修廠發(fā)生了一番驚人的變化。職工的精神面貌全面改觀，產(chǎn)品成本得到有效控制，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)大幅度提高，最重要的是全面完成了目標(biāo)產(chǎn)值。1-6月份，僅機(jī)加工作業(yè)區(qū)就完成產(chǎn)值277.65萬元，月均產(chǎn)值46.27萬元，超月計(jì)劃指標(biāo)0.27萬元，按照市場(chǎng)成本測(cè)算實(shí)現(xiàn)盈利22.16萬元，同時(shí)機(jī)修廠成為上半年該分公司唯一連續(xù)6個(gè)月得到全部獎(jiǎng)金的單位，做到了“嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)下自己養(yǎng)活自己”。
通過實(shí)施加工標(biāo)準(zhǔn)化管理，職工的思想意識(shí)由被動(dòng)被主動(dòng)，進(jìn)一步增強(qiáng)職工的責(zé)任心，激發(fā)了職工的工作熱情，徹底杜絕了“干與不干、干好干壞一個(gè)樣”的思想，解決了推諉、扯皮、磨洋工的現(xiàn)象。電修班組組長(zhǎng)王靜表示，職工在思想認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變很大，以前不想干的活現(xiàn)在都搶著干，有的完成一項(xiàng)任務(wù)后，甚至主動(dòng)找組長(zhǎng)要活干。機(jī)鉗班組組長(zhǎng)王洪彥十分認(rèn)同王靜的說法，現(xiàn)在的管理模式更加合理，不僅對(duì)每名職工都很公平，而且對(duì)組長(zhǎng)來說方便管理，以前分配不下去工作的現(xiàn)象現(xiàn)在根本不存在了。
打破過往的“大鍋飯”，意味著干多者能真正得到實(shí)惠，這使職工的主人翁意識(shí)愈發(fā)強(qiáng)烈，讓職工更加注重學(xué)技術(shù)、用技術(shù)、技術(shù)水平的提高，比學(xué)趕超的濃厚氛圍刺激著競(jìng)爭(zhēng)。機(jī)鉗班組機(jī)床工李強(qiáng)告訴記者，他現(xiàn)在的時(shí)間觀念越來越強(qiáng)，以前業(yè)余時(shí)間用電腦玩游戲，現(xiàn)在都是在學(xué)習(xí)技術(shù)，想方設(shè)法地通過不同途徑提高自己的技能。而且，他也嘗到了“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”帶來的甜頭，他每月的工時(shí)平均在210，通過提高技術(shù)，有個(gè)月的工時(shí)達(dá)到260，相比以前多拿了50個(gè)工時(shí)的獎(jiǎng)金。同樣，職工技能的不斷提升，不僅提高了生產(chǎn)效率，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。上半年，機(jī)修廠未發(fā)生一起產(chǎn)品質(zhì)量事故，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意都是100%。
另外，一線職工在加工產(chǎn)品時(shí)，會(huì)更加合理地安排使用材料和加工時(shí)間，從而在第一線就降低了材料消耗費(fèi)用。同時(shí)將設(shè)備的異常情況處理在萌芽時(shí)期，提高了設(shè)備的整體運(yùn)轉(zhuǎn)率，降低因設(shè)備臨停造成的經(jīng)濟(jì)損失。上半年，共降低材料費(fèi)用9.85萬元，未發(fā)生設(shè)備故障現(xiàn)象。
從傳統(tǒng)的“大鍋飯”到現(xiàn)今的“搶活干”，在與嚴(yán)峻市場(chǎng)的搏擊中，機(jī)修廠緊抓改革創(chuàng)新利器，摒除自我弊端，推行工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)，讓自己在市場(chǎng)中能獨(dú)立生存。“獨(dú)立生存”的背后是改革創(chuàng)新的力量，當(dāng)然也有勇氣，還有擔(dān)當(dāng)，更有智慧。
面對(duì)市場(chǎng)，我們能獨(dú)立生存—司家營(yíng)北區(qū)礦山公司機(jī)電部推行工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)制紀(jì)實(shí)一
企業(yè)的一個(gè)部門按照市場(chǎng)規(guī)則，如何才能真正做到獨(dú)立生存？司家營(yíng)北區(qū)礦山分公司機(jī)電部機(jī)修廠運(yùn)用改革創(chuàng)新手段，創(chuàng)新管理模式，用出色的業(yè)績(jī)給出了圓滿的答案。這個(gè)只有53人的輔助單位，在產(chǎn)品均低于市場(chǎng)售價(jià)的同時(shí)，僅機(jī)加工作業(yè)區(qū)上半年完成產(chǎn)值277萬元超出計(jì)劃指標(biāo)，按照市場(chǎng)成本測(cè)算實(shí)現(xiàn)盈利22.16萬元，真正實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)條件下的獨(dú)立生存。近日，記者赴實(shí)地采訪其中緣由，尋覓“獨(dú)立生存”背后的故事。
由粗放到精細(xì)—創(chuàng)新管理模式
鐵礦石價(jià)格的斷崖式下跌，給礦山帶來了嚴(yán)峻的沖擊。雖是輔助單位，機(jī)修廠同樣感受到了迎面而來的危機(jī)，也深知唯有改革創(chuàng)新才能渡過難關(guān)。這意味著機(jī)修廠要顛覆傳統(tǒng)的管理方式，徹底解決以往的遺留問題，尋找一種新模式推動(dòng)改革創(chuàng)新步伐。
長(zhǎng)期以來雖然“大鍋飯”被打破，但是管理粗放的模式依然存在，機(jī)修廠職工隊(duì)伍在某種程度上還存在工作積極性差、勞動(dòng)效率低等問題，嚴(yán)重時(shí)也會(huì)出現(xiàn)推諉、扯皮、磨洋工現(xiàn)象，另外技術(shù)等級(jí)層級(jí)低、技術(shù)水平參差不齊無法保證加工產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響到礦山生產(chǎn)。同時(shí)，隨著市場(chǎng)價(jià)格的急劇下滑，該分公司領(lǐng)導(dǎo)指示機(jī)修廠需要再增加產(chǎn)值指標(biāo)，并提出了“走向市場(chǎng)后自己養(yǎng)活自己”的要求。
“我們發(fā)現(xiàn)，以往的粗放管理導(dǎo)致有的職工主動(dòng)性不高，產(chǎn)生干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的思想，職工之間沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，致使在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有完成相應(yīng)的產(chǎn)值，完全違背了市場(chǎng)化的要求，更談不上養(yǎng)活自己。”機(jī)電部副部長(zhǎng)王文杰點(diǎn)出了改革創(chuàng)新迫在眉睫。面對(duì)外部壓力和內(nèi)在問題的雙重考驗(yàn)，機(jī)修廠圍繞“獨(dú)立生存”的課題，運(yùn)用因果圖從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”詳細(xì)分析了影響產(chǎn)值完成的因素，決定建立一套充分調(diào)動(dòng)每名職工積極性的制度，徹底解決以往“大鍋飯”的遺留問題，通過市場(chǎng)化激勵(lì)職工“多干多得”來促進(jìn)產(chǎn)值的完成。
在借鑒行業(yè)成熟管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，機(jī)修廠結(jié)合自身實(shí)際，正式推出了“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度，實(shí)行加工時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化，將每一項(xiàng)加工任務(wù)制定一定的時(shí)間。同時(shí)，引用市場(chǎng)倒逼機(jī)制，將產(chǎn)值分解到每個(gè)班組，班組再將承擔(dān)的產(chǎn)值分解成加工工時(shí)獎(jiǎng)金。當(dāng)職工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成某一項(xiàng)加工任務(wù)后，即可獲得工時(shí)，月底累加所獲工時(shí)并乘以工時(shí)獎(jiǎng)金，最終形成個(gè)人的績(jī)效工資。“只要你干的活越多，工時(shí)相應(yīng)也多，當(dāng)然你拿的錢會(huì)多，這樣能激勵(lì)職工提高工作積極性，保證能完成產(chǎn)值目標(biāo)。”王文杰介紹推行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度的初衷。
一場(chǎng)市場(chǎng)化的改革創(chuàng)新在機(jī)修廠揚(yáng)帆起航！
闖破層層難關(guān)—實(shí)現(xiàn)改革創(chuàng)新初衷
新生事物出現(xiàn)時(shí)總會(huì)遇到一些阻力，但是任何阻力也不能阻擋它蓬勃的生機(jī)。“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度在推行時(shí)，也遇到了各種各樣的阻力。但機(jī)修廠始終堅(jiān)信，突破發(fā)展困局唯有緊握改革創(chuàng)新這柄利器。通過不斷健全完善制度，建立對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化體系，“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度最終在職工中落地生根。
走進(jìn)機(jī)鉗班組會(huì)議室，墻上一張張A0圖紙格外引人注意。上面是該班組191個(gè)加工程序的工時(shí)定額，分為項(xiàng)目、工序、工時(shí)，其中在102項(xiàng)，尺寸為50x100的尼龍柱銷，經(jīng)過“車工”程序，需要加工時(shí)間“20分鐘”，各種數(shù)據(jù)既詳盡又精準(zhǔn)。但是，當(dāng)初制定標(biāo)準(zhǔn)化的加工時(shí)間，卻是推行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度時(shí)闖過的第一道關(guān)。
因?yàn)槭艿铰毠ぜ寄芩降?、缺乏?jīng)驗(yàn)等因素制約，前期制定某一道工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，都要經(jīng)過所有人員的討論，通過理論計(jì)算法和類比法，對(duì)常見的加工機(jī)件粗略制定絕大多數(shù)人接受的工時(shí)。但在具體操作過程中，存在多方面的不確定因素，導(dǎo)致實(shí)際時(shí)間會(huì)超過合理范圍。為了改變這種狀況，機(jī)修廠采用“記錄實(shí)際、分解步驟、綜合考慮”方法，形成了切實(shí)可行的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，本著公開公平的原則，實(shí)行“工時(shí)”上墻，使職工形成“同樣的工作大家都用同樣的工時(shí)”的思維，有利于提高職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
“雖然解決了工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，但有不少職工思想上仍然有不少抵觸。一些是平常愛偷懶的人，另一些是技術(shù)水平差的人，相比扎實(shí)工作、能力較強(qiáng)的人，這些人的工時(shí)一定會(huì)少。”技術(shù)員張佳佳說出了另一道難關(guān)。對(duì)此，機(jī)修廠加強(qiáng)對(duì)職工的教育培訓(xùn)，先由專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才進(jìn)行理論知識(shí)講解，再由技師和經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)，最后開展“師傅帶徒”活動(dòng)，通過內(nèi)外兼修的培訓(xùn)模式提升職工操作技能。另外，對(duì)于工作積極性不高的職工，機(jī)修廠嚴(yán)格執(zhí)行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”，全力營(yíng)造“干與不干不一樣、干多干少不一樣”的工作氛圍。王文杰指出了以往和現(xiàn)在的差別，以前“大鍋飯”時(shí)，職工每月績(jī)效工資差距在50元左右，自實(shí)行“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”后，最大的差距能到500元上下，直接通過收入的差距刺激“懶人”，真正調(diào)動(dòng)每名職工的積極性，確保完成產(chǎn)值。
除之此外，根據(jù)推行中出現(xiàn)的新問題，機(jī)修廠建立完善了工作票制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)行了車間、作業(yè)區(qū)、班組、責(zé)任人三級(jí)檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量制度，確立了新的加工成本標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)了加工設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過反復(fù)不斷的總結(jié)創(chuàng)新，讓“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度更加貼近職工，更有利于生產(chǎn)，達(dá)到改革創(chuàng)新的初衷。
引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”—提升競(jìng)爭(zhēng)力
一石激起千層浪。在“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”制度的推動(dòng)下，機(jī)修廠發(fā)生了一番驚人的變化。職工的精神面貌全面改觀，產(chǎn)品成本得到有效控制，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)大幅度提高，最重要的是全面完成了目標(biāo)產(chǎn)值。1-6月份，僅機(jī)加工作業(yè)區(qū)就完成產(chǎn)值277.65萬元，月均產(chǎn)值46.27萬元，超月計(jì)劃指標(biāo)0.27萬元，按照市場(chǎng)成本測(cè)算實(shí)現(xiàn)盈利22.16萬元，同時(shí)機(jī)修廠成為上半年該分公司唯一連續(xù)6個(gè)月得到全部獎(jiǎng)金的單位，做到了“嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)下自己養(yǎng)活自己”。
通過實(shí)施加工標(biāo)準(zhǔn)化管理，職工的思想意識(shí)由被動(dòng)被主動(dòng)，進(jìn)一步增強(qiáng)職工的責(zé)任心，激發(fā)了職工的工作熱情，徹底杜絕了“干與不干、干好干壞一個(gè)樣”的思想，解決了推諉、扯皮、磨洋工的現(xiàn)象。電修班組組長(zhǎng)王靜表示，職工在思想認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變很大，以前不想干的活現(xiàn)在都搶著干，有的完成一項(xiàng)任務(wù)后，甚至主動(dòng)找組長(zhǎng)要活干。機(jī)鉗班組組長(zhǎng)王洪彥十分認(rèn)同王靜的說法，現(xiàn)在的管理模式更加合理，不僅對(duì)每名職工都很公平，而且對(duì)組長(zhǎng)來說方便管理，以前分配不下去工作的現(xiàn)象現(xiàn)在根本不存在了。
打破過往的“大鍋飯”，意味著干多者能真正得到實(shí)惠，這使職工的主人翁意識(shí)愈發(fā)強(qiáng)烈，讓職工更加注重學(xué)技術(shù)、用技術(shù)、技術(shù)水平的提高，比學(xué)趕超的濃厚氛圍刺激著競(jìng)爭(zhēng)。機(jī)鉗班組機(jī)床工李強(qiáng)告訴記者，他現(xiàn)在的時(shí)間觀念越來越強(qiáng)，以前業(yè)余時(shí)間用電腦玩游戲，現(xiàn)在都是在學(xué)習(xí)技術(shù)，想方設(shè)法地通過不同途徑提高自己的技能。而且，他也嘗到了“工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)”帶來的甜頭，他每月的工時(shí)平均在210，通過提高技術(shù)，有個(gè)月的工時(shí)達(dá)到260，相比以前多拿了50個(gè)工時(shí)的獎(jiǎng)金。同樣，職工技能的不斷提升，不僅提高了生產(chǎn)效率，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。上半年，機(jī)修廠未發(fā)生一起產(chǎn)品質(zhì)量事故，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意都是100%。
另外，一線職工在加工產(chǎn)品時(shí)，會(huì)更加合理地安排使用材料和加工時(shí)間，從而在第一線就降低了材料消耗費(fèi)用。同時(shí)將設(shè)備的異常情況處理在萌芽時(shí)期，提高了設(shè)備的整體運(yùn)轉(zhuǎn)率，降低因設(shè)備臨停造成的經(jīng)濟(jì)損失。上半年，共降低材料費(fèi)用9.85萬元，未發(fā)生設(shè)備故障現(xiàn)象。
從傳統(tǒng)的“大鍋飯”到現(xiàn)今的“搶活干”，在與嚴(yán)峻市場(chǎng)的搏擊中，機(jī)修廠緊抓改革創(chuàng)新利器，摒除自我弊端，推行工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)，讓自己在市場(chǎng)中能獨(dú)立生存。“獨(dú)立生存”的背后是改革創(chuàng)新的力量，當(dāng)然也有勇氣，還有擔(dān)當(dāng)，更有智慧。