電子商務(wù)平臺成功上線，內(nèi)部“混改”破冰，授權(quán)體系漸趨完善……近年來，鞍鋼集團深化改革的“好戲”輪番上演，改革工作不斷走向深入，改革成效逐步凸顯。
2014年五大改革“劇目”收官
2014年，鞍鋼集團深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組既大膽探索、勇于開拓，又穩(wěn)妥審慎、三思后行，使50項改革任務(wù)穩(wěn)穩(wěn)落地。
其一，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。在全面規(guī)范公司董事會建設(shè)的基礎(chǔ)上，鞍鋼集團以非鋼板塊和產(chǎn)業(yè)平臺搭建為契機，按照分級遞進的功能定位，健全和完善各級企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，搭建董事、監(jiān)事管理平臺，促其形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。
其二，以優(yōu)化資源配置為核心，深化企業(yè)體制改革。鞍鋼集團組建鞍鋼礦業(yè)集團，建立鞍鋼礦業(yè)資源板塊一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展平臺和資本市場融資平臺，實現(xiàn)礦業(yè)資源集中統(tǒng)一管理；成立鞍鋼集團資本控股公司，構(gòu)建金融業(yè)務(wù)統(tǒng)一運營平臺，推動產(chǎn)融結(jié)合；組建鞍鋼氣體有限公司，推進氣體業(yè)務(wù)集約化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；組建鞍鋼集團城市服務(wù)公司，在延伸內(nèi)部服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，增強社會創(chuàng)效能力。
其三，以簡政放權(quán)、釋放活力為保障，完善企業(yè)運營機制。鞍鋼集團制定下發(fā)《鞍鋼集團核心業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)范》，明確界定集團與子企業(yè)的決策權(quán)限，將201項核心業(yè)務(wù)權(quán)限下放128項。同時，該集團按照市場原則，“一企一策”進一步加大授權(quán)力度，將鞍鋼鑄鋼有限公司作為專業(yè)化發(fā)展深化改革的試點單位，賦予其董事會技改投資權(quán)、人事任免權(quán)、薪酬分配權(quán)和管理機構(gòu)設(shè)置權(quán)等4項權(quán)利。
其四，以運行高效為標(biāo)準(zhǔn)，強化管理體系建設(shè)。為保障全新構(gòu)建的戰(zhàn)略管控型組織架構(gòu)高效運轉(zhuǎn)，2014年，鞍鋼集團啟動了制度與流程體系再造工作，設(shè)計形成了涵蓋14個職能模塊、37項核心業(yè)務(wù)，包含102項核心制度和80項專業(yè)制度的管理規(guī)范。同時，該集團還堅持把風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與流程體系設(shè)計同步開發(fā)，按照“業(yè)務(wù)誰主管、風(fēng)險誰負責(zé)”的原則，建立健全風(fēng)險管理“三道防線”。
其五，以改革創(chuàng)新思維為指南，推動解決企業(yè)歷史遺留問題。2014年以來，按照國務(wù)院國資委關(guān)于加快剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題的相關(guān)政策要求，鞍鋼集團緊緊圍繞廠辦大集體改革、“三供一業(yè)”分離移交、棚戶區(qū)改造等改革任務(wù)，全面推進各類歷史遺留問題解決。
2015年改革“新劇”漸次登臺
進入2015年，鞍鋼集團深化改革的步伐絲毫沒有停歇。
鞍鋼集團整合成立專門的電子商務(wù)中心，旨在推動鞍鋼集團電子商務(wù)信息化項目的建設(shè)與實施，打造陽光、降本、安全、高效的電子商務(wù)一體化管理運營平臺。
日前，鞍鋼集團啟動對部分所屬企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）劃轉(zhuǎn)工作，以從根本上理清鞍鋼集團與子企業(yè)之間、非鋼產(chǎn)業(yè)板塊與所屬單元企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系。
據(jù)了解，鞍鋼集團今年深化改革的“路線圖”是“一個重點”“兩個轉(zhuǎn)移”和“三個轉(zhuǎn)變”。
“一個重點”就是加大虧損企業(yè)的改革力度，建立產(chǎn)業(yè)退出機制。針對不符合戰(zhàn)略布局規(guī)劃、缺乏市場潛力和資源利用效率低下的企業(yè)，制訂轉(zhuǎn)型升級、搬遷改造或產(chǎn)業(yè)退出的實施方案；針對持續(xù)經(jīng)營虧損、現(xiàn)金凈流量為負、缺乏造血功能的企業(yè)，實施停產(chǎn)或依法關(guān)閉清算，實現(xiàn)資源重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整。
“兩個轉(zhuǎn)移”一是響應(yīng)國家“一帶一路”號召，加快裝備“走出去”，推進國際產(chǎn)能合作，盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移；二是優(yōu)化調(diào)整國內(nèi)產(chǎn)能布局，向沿海等地區(qū)轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)低成本運作，提高產(chǎn)品競爭力。
“三個轉(zhuǎn)變”一是集團管控體系由一體化向差異化轉(zhuǎn)變，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，建立全資、控股、參股成員企業(yè)的分類體系，并結(jié)合行業(yè)特點、功能定位、體制、層次、地域和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，進一步構(gòu)建成員企業(yè)差異化的管控模式、管控方式、分類授權(quán)體系和績效考核體系；二是由產(chǎn)品制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，推進鞍鋼集團電商平臺與現(xiàn)有管理體系的順利對接，進一步梳理和優(yōu)化鞍鋼集團各區(qū)域、板塊的采購、銷售、物流、供應(yīng)商和客戶管理等方面的管控模式和業(yè)務(wù)流程，逐步拓展搭建第三方電商服務(wù)平臺；三是將市場壓力向發(fā)展動力轉(zhuǎn)變，重點落實各級法人企業(yè)董事會決策權(quán)和經(jīng)理班子經(jīng)營權(quán)，突出各級企業(yè)市場主體地位與經(jīng)營責(zé)任，深化三項制度改革，建立集團內(nèi)部逐級授權(quán)體系，創(chuàng)新績效考核體系，解決影響企業(yè)長遠發(fā)展的體制機制深層次問題。
2014年五大改革“劇目”收官
2014年，鞍鋼集團深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組既大膽探索、勇于開拓，又穩(wěn)妥審慎、三思后行，使50項改革任務(wù)穩(wěn)穩(wěn)落地。
其一，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。在全面規(guī)范公司董事會建設(shè)的基礎(chǔ)上，鞍鋼集團以非鋼板塊和產(chǎn)業(yè)平臺搭建為契機，按照分級遞進的功能定位，健全和完善各級企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，搭建董事、監(jiān)事管理平臺，促其形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。
其二，以優(yōu)化資源配置為核心，深化企業(yè)體制改革。鞍鋼集團組建鞍鋼礦業(yè)集團，建立鞍鋼礦業(yè)資源板塊一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展平臺和資本市場融資平臺，實現(xiàn)礦業(yè)資源集中統(tǒng)一管理；成立鞍鋼集團資本控股公司，構(gòu)建金融業(yè)務(wù)統(tǒng)一運營平臺，推動產(chǎn)融結(jié)合；組建鞍鋼氣體有限公司，推進氣體業(yè)務(wù)集約化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；組建鞍鋼集團城市服務(wù)公司，在延伸內(nèi)部服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，增強社會創(chuàng)效能力。
其三，以簡政放權(quán)、釋放活力為保障，完善企業(yè)運營機制。鞍鋼集團制定下發(fā)《鞍鋼集團核心業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)范》，明確界定集團與子企業(yè)的決策權(quán)限，將201項核心業(yè)務(wù)權(quán)限下放128項。同時，該集團按照市場原則，“一企一策”進一步加大授權(quán)力度，將鞍鋼鑄鋼有限公司作為專業(yè)化發(fā)展深化改革的試點單位，賦予其董事會技改投資權(quán)、人事任免權(quán)、薪酬分配權(quán)和管理機構(gòu)設(shè)置權(quán)等4項權(quán)利。
其四，以運行高效為標(biāo)準(zhǔn)，強化管理體系建設(shè)。為保障全新構(gòu)建的戰(zhàn)略管控型組織架構(gòu)高效運轉(zhuǎn)，2014年，鞍鋼集團啟動了制度與流程體系再造工作，設(shè)計形成了涵蓋14個職能模塊、37項核心業(yè)務(wù)，包含102項核心制度和80項專業(yè)制度的管理規(guī)范。同時，該集團還堅持把風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與流程體系設(shè)計同步開發(fā)，按照“業(yè)務(wù)誰主管、風(fēng)險誰負責(zé)”的原則，建立健全風(fēng)險管理“三道防線”。
其五，以改革創(chuàng)新思維為指南，推動解決企業(yè)歷史遺留問題。2014年以來，按照國務(wù)院國資委關(guān)于加快剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題的相關(guān)政策要求，鞍鋼集團緊緊圍繞廠辦大集體改革、“三供一業(yè)”分離移交、棚戶區(qū)改造等改革任務(wù)，全面推進各類歷史遺留問題解決。
2015年改革“新劇”漸次登臺
進入2015年，鞍鋼集團深化改革的步伐絲毫沒有停歇。
鞍鋼集團整合成立專門的電子商務(wù)中心，旨在推動鞍鋼集團電子商務(wù)信息化項目的建設(shè)與實施，打造陽光、降本、安全、高效的電子商務(wù)一體化管理運營平臺。
日前，鞍鋼集團啟動對部分所屬企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）劃轉(zhuǎn)工作，以從根本上理清鞍鋼集團與子企業(yè)之間、非鋼產(chǎn)業(yè)板塊與所屬單元企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系。
據(jù)了解，鞍鋼集團今年深化改革的“路線圖”是“一個重點”“兩個轉(zhuǎn)移”和“三個轉(zhuǎn)變”。
“一個重點”就是加大虧損企業(yè)的改革力度，建立產(chǎn)業(yè)退出機制。針對不符合戰(zhàn)略布局規(guī)劃、缺乏市場潛力和資源利用效率低下的企業(yè)，制訂轉(zhuǎn)型升級、搬遷改造或產(chǎn)業(yè)退出的實施方案；針對持續(xù)經(jīng)營虧損、現(xiàn)金凈流量為負、缺乏造血功能的企業(yè)，實施停產(chǎn)或依法關(guān)閉清算，實現(xiàn)資源重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整。
“兩個轉(zhuǎn)移”一是響應(yīng)國家“一帶一路”號召，加快裝備“走出去”，推進國際產(chǎn)能合作，盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移；二是優(yōu)化調(diào)整國內(nèi)產(chǎn)能布局，向沿海等地區(qū)轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)低成本運作，提高產(chǎn)品競爭力。
“三個轉(zhuǎn)變”一是集團管控體系由一體化向差異化轉(zhuǎn)變，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，建立全資、控股、參股成員企業(yè)的分類體系，并結(jié)合行業(yè)特點、功能定位、體制、層次、地域和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，進一步構(gòu)建成員企業(yè)差異化的管控模式、管控方式、分類授權(quán)體系和績效考核體系；二是由產(chǎn)品制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，推進鞍鋼集團電商平臺與現(xiàn)有管理體系的順利對接，進一步梳理和優(yōu)化鞍鋼集團各區(qū)域、板塊的采購、銷售、物流、供應(yīng)商和客戶管理等方面的管控模式和業(yè)務(wù)流程，逐步拓展搭建第三方電商服務(wù)平臺；三是將市場壓力向發(fā)展動力轉(zhuǎn)變，重點落實各級法人企業(yè)董事會決策權(quán)和經(jīng)理班子經(jīng)營權(quán)，突出各級企業(yè)市場主體地位與經(jīng)營責(zé)任，深化三項制度改革，建立集團內(nèi)部逐級授權(quán)體系，創(chuàng)新績效考核體系，解決影響企業(yè)長遠發(fā)展的體制機制深層次問題。