集中管理：嚴(yán)把“入口”和備件定額關(guān)

一是對(duì)備品備件實(shí)行集中采購(gòu)，從“入口”根治備件庫(kù)存居高不下的“病癥”。為解決以往職責(zé)不清、交叉的現(xiàn)象，鞍山鋼鐵將原鞍鋼集團(tuán)公司物資采購(gòu)部設(shè)備資材采購(gòu)業(yè)務(wù)、鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部資材采購(gòu)業(yè)務(wù)、鞍鋼股份設(shè)備處設(shè)備資材采購(gòu)及倉(cāng)儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)、鞍鋼股份國(guó)貿(mào)公司國(guó)內(nèi)資材采購(gòu)這四大板塊業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)整合，成立專門的設(shè)備資材采購(gòu)中心，作為設(shè)備、備件、資材采購(gòu)與供應(yīng)的歸口管理部門。他們通過(guò)備品備件庫(kù)存管理系統(tǒng)的流程設(shè)置、管理環(huán)節(jié)相關(guān)參數(shù)設(shè)定等方式，防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)采購(gòu)費(fèi)用、項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，防范采購(gòu)、檢修等業(yè)務(wù)審批權(quán)限的越權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，他們對(duì)具體管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，通過(guò)考試競(jìng)爭(zhēng)上崗，強(qiáng)化其專業(yè)素質(zhì)，逐步解決只憑經(jīng)驗(yàn)、主觀意識(shí)制訂備件需求與采購(gòu)計(jì)劃，盲目采購(gòu)入庫(kù)，形成超儲(chǔ)、積壓的問題。攀鋼按照集團(tuán)管控的工作思路，明確了設(shè)備管理分級(jí)模式及相應(yīng)的工作職責(zé)和內(nèi)容，強(qiáng)化對(duì)修理費(fèi)、設(shè)備事故、固定資產(chǎn)實(shí)物的管理，并據(jù)此編制、修訂和發(fā)布了公司設(shè)備管理的相關(guān)制度及標(biāo)準(zhǔn)。

二是對(duì)已有庫(kù)存?zhèn)浼M(jìn)行逢冊(cè)登記。該公司對(duì)現(xiàn)有的庫(kù)存?zhèn)淦穫浼?，利用?jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分門別類進(jìn)行編號(hào)排隊(duì)，逐項(xiàng)逐筆分析填列超儲(chǔ)積壓（待報(bào)廢備件單列）備件庫(kù)存一覽表。表格內(nèi)容包括備件名稱、規(guī)格、型號(hào)、材質(zhì)、購(gòu)入日期、儲(chǔ)備定額、消耗定額、更換周期、使用壽命、實(shí)際庫(kù)存量等項(xiàng)目，方便監(jiān)督庫(kù)存?zhèn)浼?gòu)入與消耗的合理性，確保資金循環(huán)流暢，加速資金周轉(zhuǎn)，變靜止閑置資金為動(dòng)態(tài)增利資金，做到活源創(chuàng)效。

三是對(duì)于生產(chǎn)常用備件，推行無(wú)庫(kù)存管理。該公司對(duì)新購(gòu)入庫(kù)存?zhèn)浼?，根?jù)生產(chǎn)需要的輕重緩急，分散分批采購(gòu)入庫(kù)；對(duì)常耗件、易損件推行無(wú)庫(kù)存管理，即根據(jù)備件制造周期、儲(chǔ)備數(shù)量、消耗情況和市場(chǎng)環(huán)境，制定無(wú)庫(kù)存?zhèn)浼夸?，通過(guò)招標(biāo)方式培養(yǎng)備件制造商，作為無(wú)庫(kù)存管理的供應(yīng)商，及時(shí)準(zhǔn)確地為鞍鋼提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的生產(chǎn)備件。

四是大力推行進(jìn)口備件國(guó)產(chǎn)化。在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備的同時(shí)，該公司注重進(jìn)口備件的庫(kù)存儲(chǔ)備量及國(guó)產(chǎn)化工作：除必須儲(chǔ)備的進(jìn)行暫時(shí)儲(chǔ)備外，其余備件一律抓緊時(shí)間進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化，使進(jìn)口備件庫(kù)存占用比例逐漸趨近零。

五是以財(cái)務(wù)管理為中心、以資金存量為手段、以資金效益為目的進(jìn)行備件定額管理。該公司根據(jù)生產(chǎn)中機(jī)器設(shè)備實(shí)際耗用的備件量，剔除大中修、設(shè)備事故等因素，結(jié)合生產(chǎn)量及備件使用壽命，充分考慮市場(chǎng)供求因素，著重統(tǒng)計(jì)備件儲(chǔ)備的各種費(fèi)用數(shù)據(jù)資料，細(xì)化完善定額項(xiàng)目。他們以資金使用成本為根目錄，以資金占用量及資金需求量為子目錄，建立資金成本構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖，將每個(gè)定額項(xiàng)目細(xì)化到能夠達(dá)到的最小計(jì)算單位，據(jù)此開列清單，輸入計(jì)算機(jī)程序模擬演算，確定出先進(jìn)合理的備件儲(chǔ)備量，科學(xué)確定備件資金投入使用過(guò)程中參與生產(chǎn)的周轉(zhuǎn)量和儲(chǔ)備待用量的最佳分配比例，為備件資金合理有效的投入與使用提供決策依據(jù)。

存貨降庫(kù)：標(biāo)準(zhǔn)化管理確?？們r(jià)值受控

據(jù)記者了解，鞍鋼集團(tuán)旗下的攀鋼集團(tuán)公司將備品備件存貨降庫(kù)工作作為管理提升活動(dòng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，將其列入重要議事日程，以期通過(guò)此項(xiàng)工作的開展緩解資金壓力，降低資金成本。他們將存貨降庫(kù)工作作為對(duì)標(biāo)挖潛、降本增效的一項(xiàng)重要舉措，列入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)存貨價(jià)值總量的控制，推進(jìn)存貨標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保了存貨總價(jià)值受控。具體措施包括以下幾個(gè)方面：

一是嚴(yán)控新增備件需求計(jì)劃，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、入庫(kù)、檢驗(yàn)、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)嚴(yán)格審核，合理減少采購(gòu)入庫(kù)量。為優(yōu)化非備品備件、非工程類存貨定額，攀鋼要求供應(yīng)系統(tǒng)提高直供比例推行、零庫(kù)存供應(yīng)模式、功能承包模式，從源頭上大幅降低庫(kù)存占用，降低采購(gòu)成本。攀鋼鈦業(yè)公司還對(duì)備件需求儲(chǔ)備進(jìn)行分析和分級(jí)，嚴(yán)格控制備件計(jì)劃量，要求新增備件計(jì)劃周轉(zhuǎn)時(shí)間不得超過(guò)3個(gè)月。他們通過(guò)加強(qiáng)物資計(jì)劃管理，提高物資計(jì)劃準(zhǔn)確率，嚴(yán)格執(zhí)行“無(wú)計(jì)劃不采購(gòu)、超計(jì)劃不采購(gòu)”原則，切實(shí)做到“清庫(kù)存、控新增”，明確“輔助材料、備品備件到貨后3個(gè)月內(nèi)必須使用，否則予以考核”的管理要求。

二是加強(qiáng)設(shè)備備件計(jì)劃評(píng)審，提高設(shè)備備件的計(jì)劃命中率。攀鋼工程公司對(duì)備件計(jì)劃執(zhí)行情況實(shí)施全流程監(jiān)控，合理調(diào)整備件計(jì)劃交貨期，基本達(dá)到“計(jì)劃＝消耗”的標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格備品備件計(jì)劃的4級(jí)審核制度，杜絕產(chǎn)生新的積壓；加強(qiáng)對(duì)儲(chǔ)備備件的結(jié)構(gòu)分析，有效降低庫(kù)存。

三是加強(qiáng)備件的修舊利廢，重點(diǎn)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行修復(fù)，減少備件的申報(bào)和存儲(chǔ)，在保證正常生產(chǎn)的情況下，通過(guò)科技攻關(guān)、對(duì)標(biāo)挖潛和定額考核等方式，降低原燃料、輔料的消耗，從而達(dá)到優(yōu)化存貨定額的要求。攀鋼釩公司對(duì)備件庫(kù)齡的分析從3個(gè)月、4個(gè)月到1年、3年、5年不等，在點(diǎn)檢維護(hù)中更加注重備件提報(bào)計(jì)劃的命中率和執(zhí)行率；完善備件定額管理，擴(kuò)大備件及大型工具零庫(kù)存和功能性承包范圍。

四是逐步擴(kuò)大“零庫(kù)存”備件范圍，通過(guò)直供、功能承包等降儲(chǔ)措施，降低庫(kù)存儲(chǔ)備資金。攀鋼成都板材公司充分利用成都周邊資源豐富的地域優(yōu)勢(shì)，探索備件直供模式，合理選擇供應(yīng)商，減少中間采購(gòu)環(huán)節(jié)，采用“多批次、少批量”的方式進(jìn)行采購(gòu)，認(rèn)真梳理零庫(kù)存管理流程，要求涉及零庫(kù)存管理的相關(guān)工序、部門認(rèn)真履職，確保物流順暢，制定備件降儲(chǔ)利庫(kù)獎(jiǎng)懲辦法，將備品備件費(fèi)用指標(biāo)分解到各作業(yè)區(qū)、各工序，嚴(yán)格考核。同時(shí)，他們開展了備品備件國(guó)產(chǎn)化、長(zhǎng)壽化、通用化工作，減少設(shè)備備件儲(chǔ)備數(shù)量、品種，減少儲(chǔ)備種類；加強(qiáng)工程結(jié)算管理，逐步減少未完施工資金額度占用。