今年上半年，寶鋼股份取得了令人信服的經(jīng)營業(yè)績和工作成效，展現(xiàn)了鋼鐵業(yè)引領(lǐng)者的一貫風(fēng)范，為穩(wěn)定寶武經(jīng)濟大盤、確保寶武經(jīng)營業(yè)績繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先作出了“頂梁柱”的貢獻。
“寶武要強，鋼鐵主業(yè)必須強；鋼鐵主業(yè)要強，寶鋼股份必須強。”“寶鋼股份必須要當(dāng)好行業(yè)龍頭企業(yè)、產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，必須要繼續(xù)保持國內(nèi)行業(yè)第一。”胡望明在寶鋼股份2023年年中管理研討會上擲地有聲的話語，對寶鋼股份勇挑重擔(dān)、當(dāng)好“頂梁柱”提出了殷切要求。
“如果說差異化戰(zhàn)略是寶鋼股份的硬實力，那么算賬經(jīng)營就是軟實力。”見微知著，殷切要求背后，寶鋼股份在CE系統(tǒng)有力支撐下，“算賬經(jīng)營”的實踐做法，成為了該公司在復(fù)雜嚴(yán)峻局面鍛造軟實力的精彩演繹。
精益運用CE系統(tǒng)
“CE系統(tǒng)是寶鋼股份精益成本管理的核心信息系統(tǒng)。”胡望明一語道出了CE系統(tǒng)的重要性。他還舉例說，寶武聯(lián)合重組之后，寶鋼股份就把CE系統(tǒng)覆蓋到武鋼有限，所以武鋼有限“算賬”就非常細，不僅細到品種，還能實時把成本算清楚。
CE系統(tǒng)即成本和盈利能力管理信息系統(tǒng)，融合了精益生產(chǎn)、敏捷制造、質(zhì)量管控、ERP和供應(yīng)鏈管理等精髓，這些先進的管理方法與成本管理相結(jié)合，形成了一種精益成本管理的組織經(jīng)營模式，實現(xiàn)成本最優(yōu)。
基于實際數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、信息化平臺，本著實際、實用、實效原則，CE系統(tǒng)貫通采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、研發(fā)、成本等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的齊頭并進，為產(chǎn)供銷研全過程的成本控制和經(jīng)營決策，提供了價值化的衡量手段。發(fā)揮公司信息化優(yōu)勢，有效利用銷售、制造以及財務(wù)等信息化平臺，結(jié)合銷售管理、合同管理、質(zhì)量設(shè)計、區(qū)域管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就數(shù)據(jù)實時收集、產(chǎn)品分類、產(chǎn)品追蹤等方面，形成一系列方案。該系統(tǒng)將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游，甚至是源頭。在管理重心上，把成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測，不僅強調(diào)降低成本和費用，而且按照投入產(chǎn)出比尋求整體效益最優(yōu)。
CE系統(tǒng)有助于加強現(xiàn)場成本控制，提供現(xiàn)場自我改善的手段和方法，形成公司產(chǎn)品的市場競爭力。記者從寶鋼股份制造部了解到，CE系統(tǒng)還有一項重要的功能，那就是對標(biāo)找差。以價值最大化為導(dǎo)向，通過CE系統(tǒng)中即時的生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，基地間能夠更直觀便捷地開展成本對標(biāo)，進而改進工藝技術(shù)、完善現(xiàn)場管理、挖掘成本潛力，有效提升公司經(jīng)營管理水平。由于CE系統(tǒng)有助于更精確地達成目標(biāo)，寶鋼股份形象地將其稱作生產(chǎn)經(jīng)營的導(dǎo)航系統(tǒng)。
232個數(shù)據(jù)服務(wù)、37項共建應(yīng)用……以可視化、多視角方式敏捷反映核心經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的變化，動態(tài)對接現(xiàn)場和市場。從CE到CEPlus再到i-CE，寶鋼股份不斷優(yōu)化升級CE系統(tǒng)，為競爭力提升增添了更強勁的智能動力。
寶鋼股份持續(xù)深化經(jīng)營中心智慧決策體系，有效支撐一公司多基地管理模式，實現(xiàn)算賬經(jīng)營等多項應(yīng)用支持，并開發(fā)了很多個性化的子模塊，持續(xù)推進i-CE系統(tǒng)建設(shè)和完善。今年年初投運的寶鋼股份四基地智慧質(zhì)量系統(tǒng)，有力支撐了廢次降發(fā)生率、現(xiàn)貨績效等質(zhì)量指標(biāo)的持續(xù)改善。寶鋼股份一體化營銷管理平臺（IMC），計劃排序準(zhǔn)確率達到95%以上，在快速滿足用戶需求的同時，可以極大降低原料庫存和半成品庫存的成本占用，又能提高生產(chǎn)工單的準(zhǔn)確率，降低風(fēng)險和人工成本，提高工作效率。
“算賬”成習(xí)慣，“模型”在心中
“CE系統(tǒng)不僅是信息系統(tǒng)，更是一種經(jīng)營理念。”在CE系統(tǒng)等大數(shù)據(jù)的強力支撐下，寶鋼股份的算賬經(jīng)營精確性更進一步。
不僅如此，難能可貴的是，寶鋼股份各級管理者把“算賬”當(dāng)成了一種習(xí)慣，將算賬經(jīng)營細化到產(chǎn)線、產(chǎn)品。在保證產(chǎn)品質(zhì)量，滿足用戶需求的前提下，原燃料可結(jié)合價格波動變化進行“算賬”生產(chǎn)。
寶鋼股份堅持公司“一盤棋”思維，在原料模塊中，層層推進算賬。在公司層面策劃算好大賬的前提下，上一層算賬輸出的結(jié)果就是下一層算賬輸入的開端，以此層層細化算賬到成本管理最末梢。在產(chǎn)線產(chǎn)品算賬中，為實現(xiàn)整體價值最大化，資源分配緊跟產(chǎn)品的用戶需求和邊際貢獻。寶鋼股份根據(jù)生產(chǎn)成本以及產(chǎn)品價格等要素計算出邊際貢獻，并對產(chǎn)線產(chǎn)品按照邊際貢獻進行排序，以此作為資源分配的依據(jù)。同時做到月初預(yù)算、月底復(fù)盤，更好地動態(tài)指導(dǎo)按照邊際貢獻合理分配資源。算賬經(jīng)營還要做好“加減法”，寶鋼股份堅持整體利益高于局部利益，以效益最大化為原則開展算賬經(jīng)營。以最經(jīng)濟的生產(chǎn)方式、最優(yōu)的工藝路徑、最高的產(chǎn)出投入比，來合理優(yōu)化要素配置。
細化算賬經(jīng)營看似復(fù)雜，在寶鋼股份相關(guān)業(yè)務(wù)人員心中卻有一個個算賬“模型”。這個‘模型’并不完全是電腦上或移動端的運行程序，輸入幾個邊界條件和數(shù)據(jù)等就能得出一個結(jié)果，而更多體現(xiàn)了一種算賬的思維和思路，這對業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)能力也提出了更高的要求。
夯實基礎(chǔ)，匯聚體系的能量
“基礎(chǔ)工作不到位，賬就無法算清楚，何談算賬經(jīng)營。”胡望明強調(diào)指出，“算賬經(jīng)營”對基礎(chǔ)工作是一種檢驗。
寶鋼股份的“算賬經(jīng)營”，既蘊含了集中一貫制的管理精髓要義，也是多年來扎實推進基礎(chǔ)基層工作和組織變革，匯聚起體系能量的厚積薄發(fā)。
寶武聯(lián)合重組以來，寶鋼股份堅持并持續(xù)優(yōu)化“一公司多基地”管理模式。2020年至今，寶鋼股份圍繞專業(yè)化整合、平臺化建設(shè)兩個維度進一步深化變革，實現(xiàn)“一公司多基地”管理模式日趨成熟，在此基礎(chǔ)上已經(jīng)形成了以“5+1”中心建設(shè)為抓手的“規(guī)范、高效”平臺化運營能力，以產(chǎn)品事業(yè)部和工序管理部建設(shè)為抓手的“敏捷、高效”專業(yè)化管理能力。通過工序管理部專業(yè)管理平臺，各制造基地工序之間技術(shù)更開放，溝通更順暢，交流更徹底，支撐更及時。運行中心加強與基地間的生產(chǎn)組織協(xié)同，實現(xiàn)了公司生產(chǎn)體系的整體策劃與步調(diào)一致；加強與營銷、采購體系的協(xié)同，推動產(chǎn)線效率提升，優(yōu)化產(chǎn)線分工，探索建立最佳的生產(chǎn)組織體制和協(xié)同機制。研發(fā)中心形成了面向現(xiàn)場、面向市場、面向未來的矩陣式管理架構(gòu)，與生產(chǎn)、營銷緊密結(jié)合，實現(xiàn)了公司研發(fā)一體化管理。產(chǎn)銷研一體化管理運行有序，產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)銷研實體化變革取得初步成效。產(chǎn)銷研整合起來，以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以質(zhì)量為根本，加強產(chǎn)銷研協(xié)同，在用戶端快速響應(yīng)、加強服務(wù)，提升市場份額。
面對新挑戰(zhàn)新考驗，寶鋼股份將認(rèn)真踐行“四化”“四有”要求，全面提升全要素價值創(chuàng)造效率，持續(xù)推進成本削減，做好“算賬經(jīng)營”，向極限成本挑戰(zhàn)，持續(xù)提升制造效率，實現(xiàn)增產(chǎn)增效。加大新一代信息技術(shù)、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在行業(yè)的應(yīng)用，不斷提升精益制造和智慧決策水平。推進營銷六大變革和原料采購六大變革。研發(fā)體系全面推進產(chǎn)品和技術(shù)引領(lǐng)，實行“市場常在”和“基地常在”機制，深化技術(shù)降本增效。堅定不移地推進產(chǎn)銷研一體化實體化變革。在同質(zhì)化產(chǎn)品方面，從最低成本、最佳路徑、最高效率、最優(yōu)質(zhì)量等方面發(fā)力，持續(xù)推進近地化、批量化、終端化、伙伴化等工作，不斷提升盈利能力。針對差異化產(chǎn)品，從成分再設(shè)計、工藝再審視、質(zhì)量再提升、使用再優(yōu)化等方面聯(lián)合用戶一起開展整個供應(yīng)鏈的VAVE技術(shù)降本工作。