賞罰分明、能上能下的干部管理機(jī)制，是企業(yè)存亡之機(jī)。對(duì)于深化干部人事制度改革的認(rèn)識(shí)，寶鋼股份正在一個(gè)新的高度上聚焦。市場(chǎng)寒冬，挾裹而來的是一種前所未有的壓力感和緊迫感。經(jīng)受疾風(fēng)暴雨洗禮的鋼鐵企業(yè)，需要如海燕一般，凌厲風(fēng)行、勇敢搏擊的干部。一支“追求業(yè)績(jī)、崇尚創(chuàng)新、恪守誠信、樂于協(xié)同”的干部隊(duì)伍，是寶鋼股份保持優(yōu)勢(shì)的真正實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力所在。

激情、擔(dān)當(dāng)從何而來？怎樣激發(fā)管理活力？如何帶動(dòng)員工摩拳擦掌，為二次創(chuàng)業(yè)攻堅(jiān)克難？市場(chǎng)在倒逼，責(zé)任在倒逼。寶鋼股份先試先行，以制度和機(jī)制為突破，在干部能上能下“這個(gè)當(dāng)前緊迫而首要的任務(wù)”上交出一份答卷。

強(qiáng)制排序

從0.5%到15%的變化

嚴(yán)格按照“活力曲線”要求強(qiáng)制排序，績(jī)效評(píng)價(jià)后10%的干部下崗！寶鋼股份2013年度干部績(jī)效評(píng)價(jià)，“強(qiáng)制排序”成為一個(gè)關(guān)鍵詞：每個(gè)班子必須對(duì)班子成員根據(jù)“成績(jī)單”排出名次，公司再結(jié)合評(píng)價(jià)，對(duì)所有直管干部按“活力曲線”規(guī)則，評(píng)定優(yōu)秀、稱職和改進(jìn)。

有這樣一組數(shù)字對(duì)比：2011年度，寶鋼股份干部績(jī)效評(píng)價(jià)為“改進(jìn)”的干部占全體干部人數(shù)的0.5%；2012年度這一數(shù)字為1.1%；2013年度，達(dá)到8.3%，加上誡勉談話的干部，兩者占比達(dá)到15%，力度可以說是前所未有。

“強(qiáng)制排序”傳遞的信息，是寶鋼股份推進(jìn)干部能上能下的勇氣、決心和較真的態(tài)度。事實(shí)上，寶鋼股份早已感受到“前有標(biāo)兵，后有追兵”的緊迫，市場(chǎng)嚴(yán)冬不允許一勞永逸，不允許干部躺在功勞簿上數(shù)星星。寶鋼股份從2011年下半年開始策劃、2012年推出了總部部門長(zhǎng)公開選拔，一下子拿出5個(gè)部門長(zhǎng)職位，拉開了干部能上能下的序幕。2013年，總部機(jī)構(gòu)整合，高級(jí)經(jīng)理選聘，精簡(jiǎn)了10個(gè)室主任崗位，22個(gè)高級(jí)經(jīng)理由公開選拔產(chǎn)生；下半年開展首席師競(jìng)聘……這不僅是一項(xiàng)項(xiàng)舉措的出臺(tái)，更是在探索一條路徑，形成一種共識(shí)和氛圍。

“強(qiáng)制排序”重重敲響了警醒的一錘。干部能上能下在三項(xiàng)制度改革中最具示范作用和推動(dòng)效應(yīng)，但也是一個(gè)難啃的硬骨頭。投資管理部部長(zhǎng)田國兵看到考評(píng)細(xì)則時(shí)，就明白公司這次是動(dòng)真格：“很受沖擊。覺得這次‘下去’的干部和傳統(tǒng)上的認(rèn)識(shí)不一樣，原先只要不犯錯(cuò)就是稱職，現(xiàn)在光履職還不夠，逼得你不停向前跑。”煉鐵廠高爐分廠蔡少杰更是感到，領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)多了，打電話了解情況少了。“我們近幾年基本沒有領(lǐng)導(dǎo)人員流動(dòng)，但這次力度很大，這也是對(duì)員工的暗示，使員工聯(lián)系自身反思，是按部就班過日子，還是努力工作，把努力轉(zhuǎn)化為自覺的行為。”

“強(qiáng)制排序”的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)在不斷輻射，各單位都迅速進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的探索、推進(jìn)。以硅鋼部為例，今年，21位C層級(jí)干部排名最后的2名離開了管理崗位，2名員工公開競(jìng)聘后獲聘黨支部書記。在技術(shù)崗位，公開競(jìng)聘高級(jí)主任師3人，重新競(jìng)聘主任師24人，其中有4名主任工程師因任期評(píng)價(jià)為“改進(jìn)”而解聘。作業(yè)長(zhǎng)層面，11人因績(jī)效不佳回歸操作序列。此外，合同到期需要續(xù)簽的員工，根據(jù)年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，一季度有11人不予續(xù)簽。從干部到員工，從管理崗、技術(shù)崗到操作崗，寶鋼股份上下同頻共振，壓力和責(zé)任層層傳遞，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已然更濃。

引入新維度

重績(jī)效重狀態(tài)

績(jī)效評(píng)價(jià)不是簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒，而是價(jià)值觀和文化的傳遞。“我們提出了‘多維度評(píng)價(jià)，多角度驗(yàn)證’的思路，力求使評(píng)價(jià)結(jié)果公平公正、讓人信服。”寶鋼股份人力資源部負(fù)責(zé)人介紹說，此次評(píng)價(jià)引入更多的維度與視角，除常規(guī)自評(píng)、互評(píng)、班子評(píng)等，新增了班子述職、分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，調(diào)整民主互評(píng)內(nèi)容，增加了對(duì)干部履職狀態(tài)的評(píng)價(jià)。就是要倡導(dǎo)“崇尚業(yè)績(jī)、績(jī)效突出、敢于擔(dān)當(dāng)、作風(fēng)素質(zhì)過硬”的優(yōu)秀榜樣。

在二級(jí)班子“面對(duì)面”向公司領(lǐng)導(dǎo)述職環(huán)節(jié)中，公司領(lǐng)導(dǎo)聚焦市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)頻頻發(fā)問，對(duì)很多二級(jí)班子的成員來說，是一次“硬碰硬”的考試。產(chǎn)品經(jīng)營現(xiàn)狀怎樣？如何保持后續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)？如何使三項(xiàng)制度改革落地？這些問題都問在點(diǎn)子上。一位廠部長(zhǎng)說，“面前公司領(lǐng)導(dǎo)一排溜地坐著考你，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)從生產(chǎn)經(jīng)營不同專業(yè)角度向你提問。就像是大學(xué)畢業(yè)的論文答辯，現(xiàn)場(chǎng)氣氛緊張嚴(yán)肅。”緊張之余，他感到這不是走過場(chǎng)，它能檢驗(yàn)出你是否深入現(xiàn)場(chǎng)了解情況，你對(duì)自己的工作有著怎樣的思考，你的創(chuàng)新精神等等。“這個(gè)環(huán)節(jié)，你事先不知道公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問什么，完全無從準(zhǔn)備。對(duì)我們來說，壓力很大，但這樣的方式能更直接、全面地檢驗(yàn)干部的工作、績(jī)效、努力程度和班子協(xié)同等情況，比較公開、客觀。”

寶鋼股份鋼管條鋼事業(yè)部的一位員工參與了民主互評(píng)，評(píng)價(jià)中新增的干部履職狀態(tài)評(píng)價(jià)讓他感受到不同，民主評(píng)議表格設(shè)計(jì)得也更科學(xué)、詳細(xì)。充滿激情、注重實(shí)效、積極主動(dòng)、勇于擔(dān)當(dāng)、嚴(yán)格苛求、執(zhí)行有力……這些都是考量干部是否“在狀態(tài)”的要素。“以前只要干部績(jī)效好就能一俊遮百丑，現(xiàn)在還要評(píng)價(jià)干部對(duì)團(tuán)隊(duì)是否有擔(dān)當(dāng)，干部對(duì)工作是否積極進(jìn)取，這正是員工想要評(píng)價(jià)的內(nèi)容。”

評(píng)價(jià)結(jié)果公布后，員工看到績(jī)效不佳狀態(tài)不好的領(lǐng)導(dǎo)最終下了，大家體會(huì)到了公司“倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么”的鮮明的用人導(dǎo)向。

打通出路

干部去哪兒看專長(zhǎng)

干部能上能下，難就難在“下”。此次績(jī)效評(píng)價(jià)，寶鋼股份圍繞“出路”做足文章，系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、人性化安排，讓干部去哪兒“水到渠成”。

根據(jù)干部過往績(jī)效，結(jié)合個(gè)人工作經(jīng)歷和能力素質(zhì)，寶鋼股份提出了向外推薦、向下一層級(jí)崗位推薦、從事專項(xiàng)工作、轉(zhuǎn)崗、協(xié)商解除勞動(dòng)合同等退出渠道，實(shí)現(xiàn)了“哪擅長(zhǎng)去哪兒”的梯度性下降。

原本惴惴不安，以為就此靠邊站的干部放下了沉重的心理包袱。一名通過推薦，在其它廠部負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作的干部說：“往年‘下’的干部有如高臺(tái)跳水，一次失誤終身抑郁。今年的‘軟著陸’，仍給我提供發(fā)揮所長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。”接到新的崗位任命后，他迅速調(diào)整心態(tài)，積極投身工作，在最近的一次緊急供貨項(xiàng)目中，以豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、沉著的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度為項(xiàng)目成功立下汗馬功勞，讓身邊的新同事紛紛點(diǎn)贊。

一次績(jī)效評(píng)價(jià)并不意味著對(duì)整個(gè)職業(yè)生涯的肯定或否定，這樣的觀念逐漸被越來越多的干部所接受。只要表現(xiàn)優(yōu)秀，“下”去的干部也能重新上崗。

寶鋼股份煉鋼廠副廠長(zhǎng)孔祥宏經(jīng)歷了“先下后上”的考驗(yàn)。因安全事故，孔祥宏從副廠長(zhǎng)降為廠長(zhǎng)助理。“說沒想法是不現(xiàn)實(shí)的，但總要接受事實(shí)。”孔祥宏說，“我要努力證明自己是有用的人，否則以后再也沒有機(jī)會(huì)了。”2013年是煉鋼廠新一輪技改建設(shè)的高峰期，在孔祥宏的嚴(yán)格管理下沒有出現(xiàn)一起因設(shè)備管理造成的傷亡事故。“沒事的時(shí)候我就在反思，事故為什么會(huì)發(fā)生，應(yīng)該怎么避免，還能做什么。”在之后的日子里，孔祥宏積極參與煉鋼安全管理六大高危手冊(cè)編寫，牽頭落實(shí)涉及設(shè)備安全的各項(xiàng)整改，每天扎根在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工程進(jìn)展，辦公室的燈常常一宿一宿地亮著，他的努力干部和員工們有目共睹，今年他順理成章地恢復(fù)了副廠長(zhǎng)一職。

任期制

打造職業(yè)經(jīng)理人

在今年3月舉行的寶鋼股份2013年度干部績(jī)效講評(píng)會(huì)上，又有10家二級(jí)單位簽署了任期制合約，至此共有16家二級(jí)單位先后實(shí)施任期制，基本實(shí)現(xiàn)子公司、直屬廠部全覆蓋。作為干部能上能下的制度保障，任期制的全面鋪開，使干部能上能下成為了常態(tài)。

“業(yè)績(jī)沒達(dá)標(biāo)，你無話可說只能下。”簽約任期制沒多久，厚板部一位干部陡然多了許多白發(fā)，“要想坐穩(wěn)位子，必須主動(dòng)出擊找活干，干出業(yè)績(jī)。”即將開建的加熱爐煙氣改造項(xiàng)目，就由他帶隊(duì)促成。與以往管理者按部就班的工作不同，“做不到就要下”的契約精神逼迫著寶鋼股份的干部快速完成從一個(gè)“體制內(nèi)”管理者向一個(gè)公司經(jīng)營者的身份轉(zhuǎn)變。

在任期制職業(yè)精神的影響下，干部不再滿足只做正確的事，轉(zhuǎn)為琢磨如何為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，如何把工作做得漂亮。去年，設(shè)備部管理團(tuán)隊(duì)打破“先干活，后算賬”的思維模式，代之以先算賬后干活，將成本控制意識(shí)落實(shí)到具體管理行為，所推行的柔性化檢修管理，確保了公司產(chǎn)線盈利能力最大化。“在這個(gè)崗位，就要有職業(yè)的態(tài)度、責(zé)任、技能和作風(fēng)，把活做好。”設(shè)備部管理團(tuán)隊(duì)的干部如是說。

把工作作為事業(yè)，把事業(yè)當(dāng)成職業(yè)，在任期制的推動(dòng)下，寶鋼股份的干部身上逐漸有了對(duì)待事業(yè)的忠誠與責(zé)任，對(duì)待工作的嚴(yán)苛與敬業(yè)，對(duì)待挑戰(zhàn)的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，對(duì)待得失的氣度與胸懷。這份轉(zhuǎn)變使他們?cè)谕虚g的名聲日漸響亮。以前，“獵頭”頻頻向?qū)氫摰募夹g(shù)專家們拋出“求賢”的橄欖枝，現(xiàn)在，管理者們也成為了“獵頭”的目標(biāo)。在獵頭的眼中，寶鋼股份干部的成功并非是在國企，而是本人有能力，是能在市場(chǎng)中駕馭一方的職業(yè)經(jīng)理人。

通過任期制，讓管理者逐步走向“市場(chǎng)化”、“職業(yè)化”，這是改革的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要。

記者手記

猶如一項(xiàng)工程遇上復(fù)雜的地質(zhì)結(jié)構(gòu)，干部能上能下之難，幾乎每個(gè)企業(yè)都有不同的“水土不服”：歷史背景、觀念認(rèn)識(shí)、配套制度、人員結(jié)構(gòu)……層層疊加，使許多企業(yè)舉步維艱。困難和矛盾，寶鋼股份同樣遭遇，但是寶鋼股份這次較真了，下決心打破一些觀念上的禁錮，致力于建立起一套更有利于市場(chǎng)化、職業(yè)化，靈活的選人用人機(jī)制。

在采訪中，不少干部提到，“一次績(jī)效評(píng)價(jià)并不意味著對(duì)整個(gè)職業(yè)生涯的肯定或否定”，這也是人力資源部與干部談話時(shí)每次都要談到的。不可否認(rèn)，有的干部被評(píng)為“改進(jìn)”，認(rèn)為今后的事業(yè)就沒有了前途；有的無形中把干部看成是一種身份，下來了就失去了權(quán)力、資源、地位。這樣一來，往往評(píng)價(jià)的人難以下手，被評(píng)價(jià)的感到難以接受。轉(zhuǎn)變觀念，客觀地看待評(píng)價(jià)本身，優(yōu)秀的人也有不足，“改進(jìn)”的也有值得肯定的地方，而不是拿掉崗位、砸掉飯碗。只有形成“能上能下”的文化，并且被干部和員工所接受，讓管理者和員工轉(zhuǎn)化為自然而然的事，推進(jìn)三項(xiàng)制度改革才能有良好的土壤。這可以說是寶鋼股份此次績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)收獲。

同時(shí)，寶鋼股份也在思考著一個(gè)問題，未來企業(yè)進(jìn)入相對(duì)平緩穩(wěn)定發(fā)展，這時(shí)的干部隊(duì)伍乃至員工隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)該怎么做？——還原公司作為企業(yè)型組織在社會(huì)上的規(guī)律，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律相結(jié)合，建立更市場(chǎng)化、職業(yè)化、更開放的選人用人體系，讓公司更有競(jìng)爭(zhēng)力、生命力，讓干部員工在組織中更具競(jìng)爭(zhēng)力，使員工與公司可持續(xù)地共同發(fā)展。這不僅是理念，也是工作方向。通過此次績(jī)效評(píng)價(jià)，向干部員工們作了更清晰、明確的傳遞。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不等人，很多時(shí)候，我們需要的不僅是智慧，還有勇氣。在推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的進(jìn)程中，相信觀念和機(jī)制的革故鼎新，必將成為寶鋼股份繼續(xù)“領(lǐng)跑”的驅(qū)動(dòng)力。