“一粒子”激活“滿盤棋”

“原來班組績(jī)效工資怎么算都有職工抱怨，干得少不從自身找原因，卻認(rèn)為班長(zhǎng)存私心，干得多的感覺收入和貢獻(xiàn)價(jià)值不對(duì)等。現(xiàn)在好了，拿多拿少系統(tǒng)算、干多干少系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，每項(xiàng)收入來源都清晰可見，想多拿錢就得多干活，系統(tǒng)運(yùn)行以來請(qǐng)病事假的少了，主動(dòng)要求加班的多了。”軋鋼車間加熱班班長(zhǎng)孫仁濤對(duì)市場(chǎng)化信息平臺(tái)投入運(yùn)行后給班組帶來的變化深有感觸。

推行內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制以來，該事業(yè)部始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以全面預(yù)算和目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以信息智能化建設(shè)為抓手，在內(nèi)部市場(chǎng)化信息系統(tǒng)中建立完善了預(yù)算、價(jià)格、計(jì)量、核算、績(jī)效考評(píng)五大體系，實(shí)現(xiàn)了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)核算數(shù)據(jù)從ERP、MES、能源模塊等信息平臺(tái)自動(dòng)采集、傳遞，根據(jù)操作難易程度統(tǒng)一定價(jià)賦分，由市場(chǎng)化信息系統(tǒng)自動(dòng)完成收入核算。減少了人為“干預(yù)”因素，讓職工的勞動(dòng)價(jià)值評(píng)價(jià)更加公平、公開、公正。

“三級(jí)核算班清班結(jié)、二級(jí)核算日清日結(jié)、一級(jí)核算日清月結(jié)”的結(jié)算方式，讓職工對(duì)自己每天的收益都能隨時(shí)查詢。同班組、同崗位職工的收入也能同步顯示，“干得多、就拿的多”，職工心里有了明白賬，現(xiàn)在即使面對(duì)月底多則上千元、少則幾百塊的獎(jiǎng)金差距也沒有了以往的抱怨，而是主動(dòng)搶活干、找活干、比節(jié)約、比工作量。

依據(jù)工作量多少拿錢、根據(jù)工作難易程度定價(jià)，該事業(yè)部堅(jiān)持公平、公正，不讓主動(dòng)“啃硬骨頭”的職工吃虧，解決了分配工作時(shí)有些人“挑肥揀瘦”的問題。為確保每項(xiàng)工作都有“價(jià)”可依，他們?cè)陬A(yù)算線的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行豐富、細(xì)化，大到一項(xiàng)小工程，小到一件備件的修復(fù)，在三級(jí)結(jié)算主體的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了326種價(jià)格明細(xì)，形成了“橫到邊、縱到底”的考核指標(biāo)計(jì)量體系。在面向班組、個(gè)人的二級(jí)市場(chǎng)和三級(jí)市場(chǎng)價(jià)格構(gòu)建時(shí)，著重向苦、臟、累、難工作傾斜，原來的“難活、累活”現(xiàn)在成為了大家爭(zhēng)搶的“香餑餑”。

“以前軋制8mm以下的薄規(guī)格鋼，軋制操作難度系數(shù)大、軋制道次多而且效率低，影響班產(chǎn)量排名和職工收入，大家在生產(chǎn)中都帶有‘畏難’情緒。現(xiàn)在，軋一支8mm鋼板的計(jì)價(jià)收入是普通規(guī)格的6倍，大家都來?yè)屩伞?rdquo;軋鋼車間軋鋼工封波對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制這個(gè)“魔力棒”帶來的變化有著切身體會(huì)。

分配一變，激發(fā)崗位創(chuàng)效源

“按照承接公司一級(jí)市場(chǎng)指標(biāo)，將計(jì)劃指標(biāo)50%作為預(yù)算紅線，達(dá)到紅線只能拿到基本工資的65%，紅線以上才能分配更多獎(jiǎng)金。”該事業(yè)部將預(yù)算紅線作為獎(jiǎng)金分配多與少的“分水嶺”，根據(jù)公司下發(fā)的指標(biāo)任務(wù)，將產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、安全績(jī)效、TnPM五大績(jī)效指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到工序、崗位、職工，指標(biāo)完成率和獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤。干得越多、越好、越快、越省，收入就越高。

收入分配和利益調(diào)整的深層變化，使職工的思想、行為也悄然發(fā)生著變化，在注重抓好生產(chǎn)成本的同時(shí)，對(duì)抓好自營(yíng)項(xiàng)目、修舊利廢的熱情也日益高漲，自己能干的不外委、能修復(fù)的備件絕不換新。干活前都會(huì)進(jìn)行一番精細(xì)盤算，怎么多干、怎么省錢？由原來“干了算”到“算著干”，為持續(xù)提質(zhì)降本增加了效益源。

精整車間通過細(xì)致分解車間責(zé)任成本，將降低火切費(fèi)用、倒運(yùn)費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)用作為控制支出的重點(diǎn)，為降低外委費(fèi)用車間內(nèi)部設(shè)立修舊利廢項(xiàng)目并明碼標(biāo)價(jià)，只要能完成就能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。“雙邊剪液壓泵，原來壞了就送外委維修或更換新件，一件9000余元、維修一次也要2000多元。有時(shí)可能就是一個(gè)小故障，清洗清洗換個(gè)密封件就能修好，現(xiàn)在車間把自主維修當(dāng)做一個(gè)營(yíng)收項(xiàng)目，職工動(dòng)手積極性高了，不僅節(jié)約了設(shè)備維修成本支出，職工還能創(chuàng)收，一舉兩得。”精整車間副主任田遵超說。

有的賺，就有人干。 內(nèi)部市場(chǎng)化分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)了多勞多創(chuàng)多得，改變了過去“干多干少都一樣、干好干壞都一樣”的消極局面和等、靠、要的惰性思想，職工主動(dòng)創(chuàng)效成為新氣象。2018年，該事業(yè)部完成內(nèi)部自營(yíng)項(xiàng)目693項(xiàng)，修復(fù)備件219件，降低外委備件費(fèi)用260多萬(wàn)元，呈現(xiàn)出職工增收，企業(yè)降本的雙贏局面。