鞍鋼股份有限公司煉鐵總廠通過構(gòu)建成本控制指標(biāo)體系、成本控制責(zé)任體系、成本控制績效考評體系、成本控制管理監(jiān)督體系4個成本控制體系，建立完善的高爐經(jīng)濟(jì)運行管控模式、燒結(jié)經(jīng)濟(jì)配料管控模式和能源經(jīng)濟(jì)使用管理3大管控模式，優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、設(shè)備管理方式、物流管理控制3個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將成本指標(biāo)層層分解到班組、崗位，以壓力和激勵雙拉動，不斷提高企業(yè)管理水平，打造出了煉鐵降本的“433模式”。
2013年，該廠累計降低成本全年超過4.8億元，為鞍鋼整體的成本控制作出了重要貢獻(xiàn)。
構(gòu)建4個成本控制體系
該廠成立了由廠長、黨委書記為組長的管理領(lǐng)導(dǎo)小組，要求各級負(fù)責(zé)人清楚認(rèn)識到自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、職?zé)和權(quán)限；各專業(yè)部室成立了以各主管廠長為組長的成本管理控制小組；各基層作業(yè)區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、全體員工組成了成本管理實施小組；駐廠財務(wù)組、綜合管理室、黨委工作室和工會組成了成本管理監(jiān)督小組。由此，該公司建立起自上而下，全員參與的有分工、有保障的成本管理組織體系。
在此基礎(chǔ)上，他們通過4大控制體系嚴(yán)控成本關(guān)。
一是建立指標(biāo)體系。駐廠財會組通過原燃料價格、原燃料消耗情況、工序能耗等計算、制定和發(fā)布該廠的成本目標(biāo)指標(biāo)，根據(jù)成本目標(biāo)倒逼核算，將成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，加大對各項費用的控制力度。同時，將生鐵實際成本具體細(xì)化為主原材料、燃料、動力、輔助材料和制造費用等項目，預(yù)算圍繞這些指標(biāo)，做到橫向到邊、縱向到底，使成本費用形成雙向控制。
二是建立責(zé)任體系。成本目標(biāo)管理按照自上而下的“總廠———作業(yè)區(qū)———班組”三級核算模式進(jìn)行，各核算單元按照“班算、日結(jié)、周分析、月考評”的模式，分層級落實各級管理者責(zé)任，形成自上而下的成本指標(biāo)壓力。
三是建立績效考評體系。他們突出對成本目標(biāo)控制的激勵和約束，科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，以效益計提獎勵的新機(jī)制，突出對入爐焦比、綜合焦比等消耗指標(biāo)的考核，強(qiáng)化績效輔導(dǎo)和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致，將評價結(jié)果與薪酬分配有效對接，強(qiáng)化績效管理的正激勵作用。
四是建立管理監(jiān)督體系。為發(fā)揮成本控制監(jiān)督小組的作用，駐廠財務(wù)組實時監(jiān)控成本完成情況，對成本異常情況做出預(yù)警。在每月召開的成本分析會上，成本目標(biāo)管理小組對異常情況進(jìn)行分析，第一時間找到成本異動源，制定整改措施，將問題處理在萌芽狀態(tài)，實現(xiàn)受控管理。
建立完善3大管控模式
該廠確立了“以高爐為中心”的系統(tǒng)成本觀，根據(jù)影響煉鐵成本的關(guān)鍵因素———原料價格、配料結(jié)構(gòu)、能源動力建立了“高爐經(jīng)濟(jì)運行、燒結(jié)經(jīng)濟(jì)配料、能源經(jīng)濟(jì)使用”3大降本增效管控模式。
該廠通過科學(xué)制定生產(chǎn)計劃、加強(qiáng)長壽管理、強(qiáng)化操作控制、控制消耗指標(biāo)，加強(qiáng)高爐經(jīng)濟(jì)運行控制。他們重新制定了燒結(jié)定修模型，提高燒結(jié)與高爐檢修的同步性，減少燒結(jié)礦的倒運，降低運輸成本。在高爐長壽方面，安裝爐皮無線測溫系統(tǒng)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)監(jiān)控，及時采取護(hù)爐措施和爐皮壓漿保護(hù)措施。生產(chǎn)操作控制上，在“精料”變“經(jīng)濟(jì)料”的同時，統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)，控制工藝參數(shù)，保證高爐生產(chǎn)的穩(wěn)定性。通過在高爐系統(tǒng)開展“無懸料、保順行”競賽，全面促進(jìn)高爐操作水平提高。
他們從原燃料管理、優(yōu)化燒結(jié)配礦、控制生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、回收散料雜料、壓縮精礦庫存等措施入手，實施燒結(jié)經(jīng)濟(jì)配料控制。他們制定和完善《原燃料管理細(xì)則》等管理制度，嚴(yán)把入口關(guān)；貫徹執(zhí)行“精心備料、以風(fēng)為綱、穩(wěn)定水碳、厚鋪鋪平、嚴(yán)控終點”的操作方針，抓好過程控制；研究合理配礦方案，細(xì)化用料結(jié)構(gòu)；以提高燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)、堿度穩(wěn)定率等指標(biāo)為主要控制點，精心生產(chǎn)操作；加強(qiáng)冬季清車底和道線落料回收工作，做到鐵料斤兩不丟；提高燒結(jié)雜鐵料使用比例。
同時，他們加強(qiáng)能源使用控制，降低動力成本。該廠明確了各級節(jié)能管理責(zé)任，設(shè)立能源管理專業(yè)組，配置專門監(jiān)察人員全面履行能源監(jiān)察職責(zé)。他們對所有能源介質(zhì)進(jìn)行動態(tài)管理，通過能源管理網(wǎng)，對各作業(yè)區(qū)能源介質(zhì)實時監(jiān)控。操作方面，合理設(shè)定空燃比，保證煤氣完全燃燒；合理控制爐頂齒輪箱、閥箱溫度，減少氮氣使用量；降低燒結(jié)機(jī)點火溫度。技術(shù)方面，應(yīng)用熱風(fēng)爐空煤氣雙預(yù)熱、大型電機(jī)變頻改造、煤粉濃相輸送等節(jié)能技術(shù)，大力推進(jìn)節(jié)能項目的實施。他們還充分利用“合同能源管理”的有效模式，完成煤粉助燃風(fēng)機(jī)低壓變頻調(diào)速，三制粉、四制粉各更換2臺，現(xiàn)已投入運行。4高爐熱風(fēng)爐助燃風(fēng)機(jī)變頻改造，投入使用后運行電流下降了14安培~28安培，平均節(jié)電率達(dá)到37.6%，年節(jié)電效益達(dá)到100萬元。
優(yōu)化3個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
他們進(jìn)一步優(yōu)化管理體制，緊密結(jié)合生產(chǎn)實際，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)。他們將儲運作業(yè)區(qū)翻車機(jī)崗位劃歸各燒結(jié)作業(yè)區(qū)管理，高爐鐵水取樣崗位職責(zé)由高爐倒班副作業(yè)長承擔(dān)，將優(yōu)化整合后的富余人員補充到缺員的生產(chǎn)操作崗位。機(jī)構(gòu)整合減少了18個科級干部崗位、20個一般管理崗位。他們在全部作業(yè)區(qū)推行崗位區(qū)域負(fù)責(zé)制，實施廠級、作業(yè)區(qū)級、班組三級管理點檢，重點檢查崗位責(zé)任項目和內(nèi)容要求，做到事事有人管、人人有事管。
同時，該廠優(yōu)化設(shè)備管理，確定備件采購驗收、備件日常管理、設(shè)備維檢三控制原則。在設(shè)備采購階段對設(shè)備招投標(biāo)進(jìn)行管理和控制，規(guī)范招投標(biāo)管理制度，提高采購性價比；在備件驗收管理上，修訂完善《備品備件管理細(xì)則》，增加質(zhì)量檢查的責(zé)任劃分、檢查方法及考核等內(nèi)容；在實際工作中督促檢查，對備件廠家偷工減料、以次充好等問題進(jìn)行嚴(yán)格查處；在維修費上精打細(xì)算，超出預(yù)算費用嚴(yán)格考核。他們將設(shè)備按照重要性分成A、B、C三級管理，確保設(shè)備穩(wěn)定運行。在點檢系統(tǒng)開展了“我的區(qū)域我負(fù)責(zé)，我的區(qū)域我管理”點檢系統(tǒng)無事故競賽，促進(jìn)點檢員提高設(shè)備點檢質(zhì)量，實現(xiàn)設(shè)備穩(wěn)定運行。
針對物流管理意識不強(qiáng)的問題，他們從四個方面優(yōu)化物流管理。一是對物流成本預(yù)算和費用消耗進(jìn)行細(xì)分、預(yù)測，壓縮費用；二是在考慮運輸方案時，采取多方案分析比較，找出最優(yōu)方案，例如鲅魚圈粉礦運輸采用汽運，減少鐵路運費和回裝費用，1噸礦降低運輸成本3元；三是科學(xué)合理調(diào)配原料，掌握原料輸出和槽存，堅持“就近分配，不倒運”，縮短運輸距離，合理控制小料場球團(tuán)和焦炭庫存，提高直付率，減少燒結(jié)礦落地、回裝費用；四是提高自產(chǎn)燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)量，減少外購數(shù)量，節(jié)省運輸成本。