2015年，山鋼集團濟鋼組織各單位查找短板，辨識運營改善和管理提升項目共300項，其中集團公司監(jiān)管68項，各單位自主管理232項。一年來，通過項目培訓、月度跟蹤、節(jié)點評審、簡報公示等形式，對集團公司監(jiān)管項目實施過程進行跟蹤督導，努力把精益管理滲透到經(jīng)營的土壤里。
為管理提升積蓄動能
2015年，集團公司緊緊圍繞“推項目—創(chuàng)效益、抓試點—夯基礎、建隊伍—提能力”三條主線，全面深入推進“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動。以項目為載體，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)，扎實開展好運營改善和管理提升項目，促進系統(tǒng)降本增效和扭虧增盈；以“模范車間”試點建設為平臺，夯實企業(yè)基礎管理；以運營轉(zhuǎn)型能力提升為目標，發(fā)展培養(yǎng)一支學習型、創(chuàng)新型運營轉(zhuǎn)型骨干隊伍。
一年來，集團公司多措并舉，為管理提升積蓄動能。抓項目推進，促進系統(tǒng)降本增效，提高項目質(zhì)量和管理水平，建立完善績效管理指標體系和業(yè)績對話體系，實現(xiàn)項目推進實施常態(tài)化；抓試點推廣，夯實精益管理基礎，開展模范車間試點及推廣，實現(xiàn)30%的車間開始向精益管理轉(zhuǎn)型；抓骨干培養(yǎng)，全年培訓精益管理內(nèi)訓師30-50名，努力完成精益轉(zhuǎn)型目標。
為全面完成運營改善項目計劃目標，2015年4月15日，集團公司推進辦組織近90名運營改善項目骨干進行了專題培訓。通過運營改善項目實施流程、方法工具運用講解，使項目管理骨干明確了項目推進思路，熟悉和掌握了5個為什么、問題樹、魚骨圖等項目管理工具方法，成為提升管理的行家里手。
據(jù)推進辦劉亞平科長介紹，該培訓班還通過2014年度優(yōu)秀項目案例剖析分享、評審標準及常見問題簡介，讓項目管理人員更直觀、深入地理解了項目實施要領，從而在實際管理中更加得心應手。
5月15日，集團公司推進辦又啟動了2015年運營轉(zhuǎn)型骨干（內(nèi)訓師）培訓班。培訓對象主要是各單位推進骨干，共35人。
本次培訓課程主要以學習精益管理基礎知識、講授麥肯錫運營轉(zhuǎn)型管理工具方法為主要內(nèi)容，涉及“領導力提升、運營轉(zhuǎn)型、精益基礎、現(xiàn)場管理、設備能效管理”等6大板塊30個課件的專業(yè)知識，為集團公司全面深入推進“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”提供了人才支撐。
集團公司運營管理部朱科峰科長的學習感受是：“骨干培訓班，既有知識的學習，又有授課、語言表達等能力提升，受益匪淺。”鑄管公司馬濤學習后認為：“運營提升，根在精益，重在執(zhí)行。沒有不盈利的企業(yè)，只有管理欠缺的破產(chǎn)者。”汽運公司企管部鄒慧麗更是收獲頗豐：“培訓前，腦子里只有簡單的‘要努力把工作干好’。沒有科學的方法、系統(tǒng)的思路，更談不上先進的理念。培訓班就像是一場及時雨，撥開頭腦中的荊棘，得以在科學和先進的知識海洋中修煉和提升。”
在培訓班畢業(yè)典禮上，劉亞平科長致辭全體學員：“一場運營轉(zhuǎn)型的變革，吹響了精益管理的號角，點燃了追求卓越的火花，精益思想、轉(zhuǎn)型理念，迅速在濟鋼這片熱土上生根、發(fā)芽……”
模范車間助推管理提升
3月12日，以企便字[2015]8號文《關于啟動“模范車間”創(chuàng)建工作的通知》的下發(fā)為標志，集團公司以“模范車間”創(chuàng)建為抓手的企業(yè)基礎管理轉(zhuǎn)型工作正式啟動。根據(jù)申報條件及各單位自愿申報情況，經(jīng)嚴格篩選、審批，最后選定汽運公司車輛維修中心等作為集團公司“模范車間”運營轉(zhuǎn)型首批試點車間。
2015年6月中旬，集團公司推進辦對試點車間推進情況進行了現(xiàn)場督導。通過現(xiàn)場查看和溝通交流，試點單位領導高度重視，明確責任分工，從車間文化建設、績效目標分解、員工能力提升到車間現(xiàn)場清理整頓、定置定位管理等，均采取措施，實施全面改善，試點建設進展順利。
汽運公司在積極開展模范車間試點推行的基礎上，自8月份開始在該公司范圍內(nèi)全面推行精益車間創(chuàng)建工作，領導帶頭做表率，從自己的辦公室6S管理做起，積極進行整理、整頓、清掃，為員工樹立標桿。維修中心作為集團公司模范車間創(chuàng)建試點單位，更是一馬當先，發(fā)揮榜樣作用，員工積極參與，共同推進模范車間試點建設，促進了車間運營系統(tǒng)基礎管理水平。
在試點單位帶領下，集團公司其他單位也積極行動起來，推進現(xiàn)場6S管理和“模范車間”創(chuàng)建工作。7月份，商貿(mào)公司、彩板廠、復合板公司等單位自發(fā)組織運營轉(zhuǎn)型和車間管理骨干，到相關單位學習交流車間現(xiàn)場管理經(jīng)驗，對下一步提升本單位現(xiàn)場基礎管理水平積累了經(jīng)驗、奠定了基礎。
文化傳媒公司作為濟鋼商貿(mào)公司的下屬單位，借助集團公司創(chuàng)建模范車間的契機，自我加壓，爭創(chuàng)一流，積極參與到活動中去，努力尋求由“粗放”向“精益”轉(zhuǎn)型。他們對照標準、診斷分析、查找不足，確立了創(chuàng)建思路，有針對性地制定了理念和能力建設、優(yōu)化現(xiàn)有管理模式、運營體系改善三方面的推進措施，工作現(xiàn)場環(huán)境明顯改善，標準化作業(yè)使職工技能水平、產(chǎn)品合格率、經(jīng)營績效同時提高。2015年，營業(yè)收入超歷史最好水平，利潤同比提高近20萬元。
文化傳媒公司經(jīng)理李金勇深有感觸地說：“模范車間的創(chuàng)建過程，就是實踐+學習的過程，通過典范借鑒，精益思維滲透到生產(chǎn)各經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，方方面面的能力得以全面提升。”
運營改善項目取得豐碩成果
2015年初，集團公司在總結(jié)2014年立項實施的42個運營改善和管理提升項目的基礎上，按照“務求實效、突出重點、全面提升”和“止血止損、效率優(yōu)先、效益優(yōu)先”原則，持續(xù)對影響成本、效益的經(jīng)營環(huán)節(jié)進行診斷分析，查找短板和問題，辨識速贏項目，制定改進目標計劃，共擬定辨識項目300項，經(jīng)梳理、審核、報批，其中集團公司監(jiān)管68項，各單位自主管理232項。
為確保項目達到預期效果，集團公司一方面通過月跟蹤、節(jié)點評審等形式對集團監(jiān)管類項目進行全過程跟蹤督導，另一方面督促各單位充分發(fā)揮項目骨干作用，組織項目團隊成員，通過典范借鑒、培訓交流等形式，學習問題分析的先進方法和工具運用，提升項目團隊能力，高效規(guī)范實施項目。
經(jīng)過對68個集團監(jiān)管項目嚴格評審及綜合打分，其中：一等獎項目14個，二等獎項目20個，三等獎項目24個。集團公司對獲獎項目團隊進行了獎勵，極大地鼓舞了項目團隊成員再攀高峰的信心和決心。一年來，通過推進實施運營改善項目，不僅促進了基礎管理和職工素質(zhì)提升，同時為企業(yè)贏得了較好的經(jīng)濟效益，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅實基礎。
南鋼2×220平方米燒結(jié)機余熱回收發(fā)電項目是濟鋼國際工程公司第一個EMC項目，通過項目發(fā)電效益分享收回投資成本并獲得利潤，項目分享期8年。項目于2014年4月8日發(fā)電并網(wǎng)，同年5月1日起進入效益分享期。如何有效提高該項目營業(yè)收入，實現(xiàn)投資回報最大化，得到雙贏的效果？濟鋼國際把該項目作為運營改善攻堅的內(nèi)容之一，組織精干團隊進行診斷。
項目團隊人員按照魚骨圖分析方法，從“人員、設備、原料、制度、環(huán)境”六個方面對照標桿分析差距，制定改善措施，定出時間節(jié)點，分解責任到人，確保進展有效。項目團隊克服異地運營、人文環(huán)境陌生的困難，通過每天均與南鋼相關領導、技術人員、崗位人員進行溝通和交流，到燒結(jié)主控室對其生產(chǎn)操作提出建議和指導的方式，采取創(chuàng)新措施，保證燒結(jié)穩(wěn)定順行，提高余熱回收的效率，提升發(fā)電指標。
不懈的努力帶來豐厚回報：南鋼項目的各項指標逐月提高，均創(chuàng)出了行業(yè)最好水平。2015年噸礦上網(wǎng)量同比提高1.7度/噸，項目年收益同比提高610多萬元。按照合同約定，濟鋼國際按照60%的比例對項目收益進行分成，獲得直接收益為360多萬元。
自2015年起，集團公司全部取消對濟鋼總醫(yī)院的費用補貼，并要求在實現(xiàn)收支平衡的基礎上實現(xiàn)節(jié)余，這對該院是個全新的考驗。如何辦？該院領導班子以開展“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動為契機，深入分析服務項目狀況、市場環(huán)境，研究提升服務和市場拓展的措施，找準突破點，大力推進“創(chuàng)新服務與市場開發(fā)”項目建設。
項目團隊由主持工作的副院長張忠法、黨委書記李茜掛帥，運用SWOT分析法分析醫(yī)院內(nèi)外形勢，形成SWOT矩陣，確定戰(zhàn)略方向，將提升目標市場占有率作為快速推進項目的切入點，并根據(jù)魚骨圖分析法，從“人員、營銷、品牌、環(huán)境”四個方面，明確制約因素，制定針對性措施：開展全員營銷，打造醫(yī)院品牌，完善考核機制，深化優(yōu)質(zhì)服務。通過項目的逐漸推進，患者的就醫(yī)滿意度隨之提高，周邊市場開發(fā)市場力度不斷加大，醫(yī)院運營管理能力逐日增強。
2015年該院門診手術、120出車率、透析人次、超聲檢查、查體人次分別同比增長23.8%、28.4%、97%、64.5%、40.1%。全年完成收入同比增加近2700萬元，比奮斗目標高160多萬元，增長率為14.6%，在收支節(jié)余近170萬元的基礎上，職工收入還實現(xiàn)適度增加，模范實踐了集團公司“責任驅(qū)動、發(fā)展惠民”的經(jīng)營理念。
為管理提升積蓄動能
2015年，集團公司緊緊圍繞“推項目—創(chuàng)效益、抓試點—夯基礎、建隊伍—提能力”三條主線，全面深入推進“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動。以項目為載體，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)，扎實開展好運營改善和管理提升項目，促進系統(tǒng)降本增效和扭虧增盈；以“模范車間”試點建設為平臺，夯實企業(yè)基礎管理；以運營轉(zhuǎn)型能力提升為目標，發(fā)展培養(yǎng)一支學習型、創(chuàng)新型運營轉(zhuǎn)型骨干隊伍。
一年來，集團公司多措并舉，為管理提升積蓄動能。抓項目推進，促進系統(tǒng)降本增效，提高項目質(zhì)量和管理水平，建立完善績效管理指標體系和業(yè)績對話體系，實現(xiàn)項目推進實施常態(tài)化；抓試點推廣，夯實精益管理基礎，開展模范車間試點及推廣，實現(xiàn)30%的車間開始向精益管理轉(zhuǎn)型；抓骨干培養(yǎng)，全年培訓精益管理內(nèi)訓師30-50名，努力完成精益轉(zhuǎn)型目標。
為全面完成運營改善項目計劃目標，2015年4月15日，集團公司推進辦組織近90名運營改善項目骨干進行了專題培訓。通過運營改善項目實施流程、方法工具運用講解，使項目管理骨干明確了項目推進思路，熟悉和掌握了5個為什么、問題樹、魚骨圖等項目管理工具方法，成為提升管理的行家里手。
據(jù)推進辦劉亞平科長介紹，該培訓班還通過2014年度優(yōu)秀項目案例剖析分享、評審標準及常見問題簡介，讓項目管理人員更直觀、深入地理解了項目實施要領，從而在實際管理中更加得心應手。
5月15日，集團公司推進辦又啟動了2015年運營轉(zhuǎn)型骨干（內(nèi)訓師）培訓班。培訓對象主要是各單位推進骨干，共35人。
本次培訓課程主要以學習精益管理基礎知識、講授麥肯錫運營轉(zhuǎn)型管理工具方法為主要內(nèi)容，涉及“領導力提升、運營轉(zhuǎn)型、精益基礎、現(xiàn)場管理、設備能效管理”等6大板塊30個課件的專業(yè)知識，為集團公司全面深入推進“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”提供了人才支撐。
集團公司運營管理部朱科峰科長的學習感受是：“骨干培訓班，既有知識的學習，又有授課、語言表達等能力提升，受益匪淺。”鑄管公司馬濤學習后認為：“運營提升，根在精益，重在執(zhí)行。沒有不盈利的企業(yè)，只有管理欠缺的破產(chǎn)者。”汽運公司企管部鄒慧麗更是收獲頗豐：“培訓前，腦子里只有簡單的‘要努力把工作干好’。沒有科學的方法、系統(tǒng)的思路，更談不上先進的理念。培訓班就像是一場及時雨，撥開頭腦中的荊棘，得以在科學和先進的知識海洋中修煉和提升。”
在培訓班畢業(yè)典禮上，劉亞平科長致辭全體學員：“一場運營轉(zhuǎn)型的變革，吹響了精益管理的號角，點燃了追求卓越的火花，精益思想、轉(zhuǎn)型理念，迅速在濟鋼這片熱土上生根、發(fā)芽……”
模范車間助推管理提升
3月12日，以企便字[2015]8號文《關于啟動“模范車間”創(chuàng)建工作的通知》的下發(fā)為標志，集團公司以“模范車間”創(chuàng)建為抓手的企業(yè)基礎管理轉(zhuǎn)型工作正式啟動。根據(jù)申報條件及各單位自愿申報情況，經(jīng)嚴格篩選、審批，最后選定汽運公司車輛維修中心等作為集團公司“模范車間”運營轉(zhuǎn)型首批試點車間。
2015年6月中旬，集團公司推進辦對試點車間推進情況進行了現(xiàn)場督導。通過現(xiàn)場查看和溝通交流，試點單位領導高度重視，明確責任分工，從車間文化建設、績效目標分解、員工能力提升到車間現(xiàn)場清理整頓、定置定位管理等，均采取措施，實施全面改善，試點建設進展順利。
汽運公司在積極開展模范車間試點推行的基礎上，自8月份開始在該公司范圍內(nèi)全面推行精益車間創(chuàng)建工作，領導帶頭做表率，從自己的辦公室6S管理做起，積極進行整理、整頓、清掃，為員工樹立標桿。維修中心作為集團公司模范車間創(chuàng)建試點單位，更是一馬當先，發(fā)揮榜樣作用，員工積極參與，共同推進模范車間試點建設，促進了車間運營系統(tǒng)基礎管理水平。
在試點單位帶領下，集團公司其他單位也積極行動起來，推進現(xiàn)場6S管理和“模范車間”創(chuàng)建工作。7月份，商貿(mào)公司、彩板廠、復合板公司等單位自發(fā)組織運營轉(zhuǎn)型和車間管理骨干，到相關單位學習交流車間現(xiàn)場管理經(jīng)驗，對下一步提升本單位現(xiàn)場基礎管理水平積累了經(jīng)驗、奠定了基礎。
文化傳媒公司作為濟鋼商貿(mào)公司的下屬單位，借助集團公司創(chuàng)建模范車間的契機，自我加壓，爭創(chuàng)一流，積極參與到活動中去，努力尋求由“粗放”向“精益”轉(zhuǎn)型。他們對照標準、診斷分析、查找不足，確立了創(chuàng)建思路，有針對性地制定了理念和能力建設、優(yōu)化現(xiàn)有管理模式、運營體系改善三方面的推進措施，工作現(xiàn)場環(huán)境明顯改善，標準化作業(yè)使職工技能水平、產(chǎn)品合格率、經(jīng)營績效同時提高。2015年，營業(yè)收入超歷史最好水平，利潤同比提高近20萬元。
文化傳媒公司經(jīng)理李金勇深有感觸地說：“模范車間的創(chuàng)建過程，就是實踐+學習的過程，通過典范借鑒，精益思維滲透到生產(chǎn)各經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，方方面面的能力得以全面提升。”
運營改善項目取得豐碩成果
2015年初，集團公司在總結(jié)2014年立項實施的42個運營改善和管理提升項目的基礎上，按照“務求實效、突出重點、全面提升”和“止血止損、效率優(yōu)先、效益優(yōu)先”原則，持續(xù)對影響成本、效益的經(jīng)營環(huán)節(jié)進行診斷分析，查找短板和問題，辨識速贏項目，制定改進目標計劃，共擬定辨識項目300項，經(jīng)梳理、審核、報批，其中集團公司監(jiān)管68項，各單位自主管理232項。
為確保項目達到預期效果，集團公司一方面通過月跟蹤、節(jié)點評審等形式對集團監(jiān)管類項目進行全過程跟蹤督導，另一方面督促各單位充分發(fā)揮項目骨干作用，組織項目團隊成員，通過典范借鑒、培訓交流等形式，學習問題分析的先進方法和工具運用，提升項目團隊能力，高效規(guī)范實施項目。
經(jīng)過對68個集團監(jiān)管項目嚴格評審及綜合打分，其中：一等獎項目14個，二等獎項目20個，三等獎項目24個。集團公司對獲獎項目團隊進行了獎勵，極大地鼓舞了項目團隊成員再攀高峰的信心和決心。一年來，通過推進實施運營改善項目，不僅促進了基礎管理和職工素質(zhì)提升，同時為企業(yè)贏得了較好的經(jīng)濟效益，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅實基礎。
南鋼2×220平方米燒結(jié)機余熱回收發(fā)電項目是濟鋼國際工程公司第一個EMC項目，通過項目發(fā)電效益分享收回投資成本并獲得利潤，項目分享期8年。項目于2014年4月8日發(fā)電并網(wǎng)，同年5月1日起進入效益分享期。如何有效提高該項目營業(yè)收入，實現(xiàn)投資回報最大化，得到雙贏的效果？濟鋼國際把該項目作為運營改善攻堅的內(nèi)容之一，組織精干團隊進行診斷。
項目團隊人員按照魚骨圖分析方法，從“人員、設備、原料、制度、環(huán)境”六個方面對照標桿分析差距，制定改善措施，定出時間節(jié)點，分解責任到人，確保進展有效。項目團隊克服異地運營、人文環(huán)境陌生的困難，通過每天均與南鋼相關領導、技術人員、崗位人員進行溝通和交流，到燒結(jié)主控室對其生產(chǎn)操作提出建議和指導的方式，采取創(chuàng)新措施，保證燒結(jié)穩(wěn)定順行，提高余熱回收的效率，提升發(fā)電指標。
不懈的努力帶來豐厚回報：南鋼項目的各項指標逐月提高，均創(chuàng)出了行業(yè)最好水平。2015年噸礦上網(wǎng)量同比提高1.7度/噸，項目年收益同比提高610多萬元。按照合同約定，濟鋼國際按照60%的比例對項目收益進行分成，獲得直接收益為360多萬元。
自2015年起，集團公司全部取消對濟鋼總醫(yī)院的費用補貼，并要求在實現(xiàn)收支平衡的基礎上實現(xiàn)節(jié)余，這對該院是個全新的考驗。如何辦？該院領導班子以開展“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動為契機，深入分析服務項目狀況、市場環(huán)境，研究提升服務和市場拓展的措施，找準突破點，大力推進“創(chuàng)新服務與市場開發(fā)”項目建設。
項目團隊由主持工作的副院長張忠法、黨委書記李茜掛帥，運用SWOT分析法分析醫(yī)院內(nèi)外形勢，形成SWOT矩陣，確定戰(zhàn)略方向，將提升目標市場占有率作為快速推進項目的切入點，并根據(jù)魚骨圖分析法，從“人員、營銷、品牌、環(huán)境”四個方面，明確制約因素，制定針對性措施：開展全員營銷，打造醫(yī)院品牌，完善考核機制，深化優(yōu)質(zhì)服務。通過項目的逐漸推進，患者的就醫(yī)滿意度隨之提高，周邊市場開發(fā)市場力度不斷加大，醫(yī)院運營管理能力逐日增強。
2015年該院門診手術、120出車率、透析人次、超聲檢查、查體人次分別同比增長23.8%、28.4%、97%、64.5%、40.1%。全年完成收入同比增加近2700萬元，比奮斗目標高160多萬元，增長率為14.6%，在收支節(jié)余近170萬元的基礎上，職工收入還實現(xiàn)適度增加，模范實踐了集團公司“責任驅(qū)動、發(fā)展惠民”的經(jīng)營理念。