今年，在河北鋼鐵集團改革創(chuàng)新大會上，集團董事長于勇強調：“進一步解放思想、顛覆習慣，全面推進市場化改革。”在河北鋼鐵集團舞鋼剛剛召開的改革創(chuàng)新動員大會上，該公司明確了以市場化為方向、全面推進改革創(chuàng)新的思路。基于此，舞鋼開啟了用人和分配機制變革之路。其中，舞鋼二煉鋼通過變革，顛覆了傳統(tǒng)，激發(fā)了員工活力。3月~4月份，該公司120噸轉爐月產鋼量從9萬噸增加至12.5萬噸，實現了品種質量全覆蓋。10月份，該公司的噸鋼煉鋼工序成本進一步下降，鋼鐵料消耗降至1050千克/噸鋼。

　　用人：從論資排輩到任人唯賢

　　2012年9月份，舞鋼120噸轉爐技改項目在二煉鋼投產。然而，由于部分職工執(zhí)行力差，該轉爐的生產并不順利，事故頻出，人才也紛紛流失。“以往干部任用都是論資排輩，任你能力再強也很難晉升，年輕人的想法往往不能被認可，再大的才能也發(fā)揮不出來。”舞鋼二煉鋼的一位干部對筆者坦言。

　　2012年底，以二煉鋼廠長趙國昌為首的領導班子經過深入調研，找出了制約生產的主要矛盾和影響效率的關鍵———用人與分配，并決定調整用人與分配機制。自此，二煉鋼開始打破干部終身制，重新配置全廠科級干部，以“責任心強、能力強、富有創(chuàng)新精神”為標準，大膽啟用年輕干部。經過廠內提名、各車間討論通過，煉鋼、連鑄、運轉、準備這4個車間的領導職務有3個進行了調整，一批年富力強的“70后”生產骨干走上了領導崗位。

　　在重要崗位，二煉鋼也大膽啟用新人，任人唯賢。例如，煉鋼車間關鍵設備管理人員和轉爐煉鋼班長全部由責任心強的大學生擔任；畢業(yè)于河南大學的郭沛君被選拔為轉爐電氣點檢員，在一年多時間里，他提出并實施了氧槍水設計流量改造等10余項設備改造的“金點子”，如今已成為獨擋一面的電氣責任工程師。

　　分配：從“吃大鍋飯”到“績效指標說了算”

　　干部使用終身制被打破之后，分配制度也隨之調整。此前，二煉鋼科級干部的獎金都是按固定系數發(fā)放，這種“吃大鍋飯”的分配機制嚴重制約了干部的工作積極性。隨著分配制度的調整，二煉鋼按照崗位的重要性、貢獻、管理的難易程度，將科級干部獎金調整為4個檔次，取消保底獎金，讓收入與指標掛鉤。月底獎金能拿多少，自己一算就清楚。

　　以煉鋼車間主任崗位為例，這個崗位承擔了安全、成本、設備、質量、考核等13個小指標的工作，每個小指標根據其重要性掛鉤不同額度的獎金，如果能夠完成全部的指標任務，獎金最高可以拿到8500元。“能拿到全額獎金的月份屈指可數，二煉鋼的干部可不是那么好當的！”一位車間副主任對筆者說，“雖然主生產崗位核定的獎金定額很高，但完成指標的難度更大。這激勵著我們努力去追、去趕。” 

　　讓績效指標說了算，這大大調動了干部職工的積極性和主動性。舞鋼二煉鋼各車間、科室的獎金以廠里的績效考核制度為依據，形成了涵蓋各個崗位、橫到邊、縱到底的指標體系。指標核定遵循3個原則：各車間、科室管理人員必須承擔指標，按指標完成情況計獎；每名崗位職工獎金核定的總額不變，4個班組的平均收入不變，但每班根據指標完成情況分出4等，職工按業(yè)績排名拉開差距；分配向主生產崗位傾斜，站所、衛(wèi)生等輔助崗位不高于主生產崗位。

　　為了保證績效指標的合理、公正、透明，二煉鋼還先后10次調整改進績效指標，使之更加貼近生產、更“接地氣”。同時，各車間及時將指標情況匯總，下發(fā)到各班組，接受全體職工的監(jiān)督。

　　變革：從一池死水到內部市場化

　　“之前，一項任務下來，干得了就按部就班去做，干不了就互相推諉?，F在，面對任務，大家想的不是能否完成，而是如何更好地完成……”舞鋼二煉鋼連鑄車間副主任肜泠華深有感觸地說，“人還是這些人，錢也還是那么多錢。用不好，單位就是一池死水，用好了就活力無限。”    

　　以連鑄車間為例，針對鑄坯表面縱裂計劃外率在3%以上的問題，車間領導一直強調要提高操作精度，并對液壓、氬氣等指標提出嚴格要求，但很多操作工很難達到標準?，F在，該車間轉換思路，將創(chuàng)新放在首位，先后進行了二冷水配比、結晶器振動工藝參數優(yōu)化等多項創(chuàng)新，使鑄坯綜合縱裂計劃外率控制在1%以內。

　　如今，舞鋼二煉鋼原有的科長、班組長、職工之間的獎金界限被打破，關鍵崗位轉爐操作工的獎金最高可以拿到6000元以上，甚至高于主生產崗位的科級干部。以市場化為方向的利益再分配讓真正有能力的人得其位、盡其才，讓真正作貢獻的人多勞多得，讓優(yōu)秀的人才甘情愿地留在生產一線，從而推動指標接二連三地被超越、工藝優(yōu)化不斷推陳出新。從一開始的懷疑變革到主動要求變革，內部市場化讓職工改變了觀念，有了干勁，原計劃半年內實施的績效考核不到3個月就在舞鋼二煉鋼所有班組順利推行。